Universidad & Empresa
ISSN:0124-4639 | eISSN:2145-4558

INTRODUCCIÓN

Las Instituciones de Educación Superior (IES) públicas enfrentan en la actualidad varios factores que las obligan a plantearse nuevos modelos de gestión. Entre estos se destacan la saturación de la oferta de servicios educativos, los destacados cambios en el sector público y tener que atender a una creciente cantidad de usuarios y servirles de forma distinta, entre otros (Capriotti, 1999). Ante esto, la dirección de la institución universitaria se ve en la necesidad de gestionar adecuadamente sus recursos y capacidades y, en particular, de transformarse, a pesar de que para ella esta no sea una labor sencilla, dados los procesos administrativos que incorpora, los cuales están frecuentemente marcados por una burocracia que no siempre está a favor de los cambios (Bradshaw y Fredette, 2009).

En estos casos, aparece con fuerza la posibilidad de aplicar técnicas y herramientas propias del campo de la dirección estratégica, que es definida por Rodríguez Ponce y Pedraja Rejas (2007), como el proceso por el cual una organización procura alcanzar una ventaja competitiva sustentable que le permita lograr el cambio deseado y tener éxito. Para autores como Olssen y Peters (2005), este tipo de aspectos, así como el cambio del modelo interno de gobierno de las universidades, la adopción de técnicas empresariales de gestión, el trabajo en función del alcance de objetivos y el uso de indicadores de actividad, entre otros, responden a la importancia que ha adquirido el conocimiento como un factor esencial para la viabilidad del actual sistema económico de mercado y el destacado rol que ocupan las IES en su difusión, conservación, transformación y creación.

El propósito de este trabajo es identificar la dirección estratégica que siguen las universidades públicas, en particular las Universidades Tecnológicas (UT) de México, con base en el modelo de la cadena de valor, para un análisis interno, y el modelo de las cinco fuerzas, para uno externo. Para esto se ha obtenido información en relación con el estado de la dirección estratégica en universidades públicas de México, con el interés de generar estrategias que les permitan obtener una ventaja competitiva respecto a otras IES.

El artículo está organizado de la siguiente forma: en primera lugar, se presenta el marco teórico, el cual es útil para comprender la educación superior pública tecnológica, la dirección estratégica, los modelos de la cadena de valor y las cinco fuerzas competitivas que define Porter; en segundo lugar, se describe la metodología aplicada en esta investigación, así como el desarrollo del análisis interno y externo y, en tercer lugar, se muestran los resultados obtenidos y se concluye haciendo una interpretación de los mismos.

1. REVISIÓN DE LA LITERATURA

1.1. El modelo de la cadena de valor y su aplicación en la universidad pública

La cadena de valor propuesta por Porter (1985) es una herramienta que permite examinar las actividades que realiza una organización, así como la manera en la que ellas interactúan. Esto con la finalidad de diagnosticar la creación y mantenimiento de una cierta ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor es una técnica que, en efecto, permite obtener ventajas competitivas para la organización a través de un análisis esencialmente interno (McCormick, 2005).

De acuerdo con Castaño (2004, p. 52), Santos (2005, p. 24) y Gumbau (2006, p. 26), las IES públicas, como otras organizaciones, cuentan también con funciones definidas para el logro de objetivos y, por lo tanto, una herramienta para identificarlas es el uso de la cadena de valor. Esta se presenta, en su versión genérica, en la figura 1.

Santos (2005) sugiere que la construcción de la cadena de valor para una universidad se debe realizar en dos pasos: en primer lugar, comparar las actividades de la cadena genérica (ver figura 1) con las de la universidad en estudio, esto con el fin de determinar cuáles son las que generan valor para la organización. En segundo lugar, realizar el análisis del medio tanto interno como externo de la organización para determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de cada una de las actividades de la cadena a desarrollar. Así, por ejemplo, Suárez (2008) utilizó la cadena de valor para realizar un análisis interno, y se apoyó también en el método FODA, con el fin de poder mejorar la productividad académica y la gestión de la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo (Perú). Para hacerlo hizo uso también de otras técnicas de planeación estratégica.

1.2. El modelo de las cinco fuerzas y su aplicación en la universidad pública

El modelo de las cinco fuerzas, propuesto por Porter (1980, 1985, 2008), se basa en que el factor determinante de la rentabilidad de una organización es el nivel de atractivo que tenga el sector. Así, las estrategias competitivas de éxito deberían basarse en la comprensión de los factores que lo determinan. Porter (2008) señala que la rentabilidad de las empresas puede explicarse mediante cinco factores, a saber: rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos entrantes, poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores y amenaza de los sustitutos.

Con base en lo anterior, también Suárez (2008) utilizó el análisis de las cinco fuerzas competitivas para determinar qué factores externos a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Trujillo (Perú) tienen afectación en sus áreas competitivas. Esto le permitió generar estrategias con el fin de obtener una ventaja competitiva sobre sus competidores. Por otra parte, Arriagada (2012) utilizó igualmente este modelo para analizar el medio externo, a través de la valoración de cada fuerza competitiva, haciendo uso de ponderaciones. Esto le permitió determinar sus fortalezas y debilidades en relación con otras universidades.

1.3. Las universidades tecnológicas en México

Las Universidades Tecnológicas (UT) son estructuras organizativas novedosas y con un modelo educativo diferente al tradicional, el cual es gestionado por la Coordinación General de Universidades Tecnológicas y Politécnicas (CGUTyP). Las UT son instituciones con un alto nivel académico. Esto las ha llevado a permanecer en el sector educativo durante casi veinticinco años (CGUTyP, 2006).

Un factor clave para que las UT sean efectivas es que sus directivos han tratado de utilizar al máximo sus recursos tecnológicos, humanos y financieros y de dirigir estratégicamente las instituciones a su cargo. Debido a esto, su orientación siempre ha sido la de contar con programas académicos pertinentes y con un alto grado de calidad en su implementación, en el proceso de formación y en el impacto de sus egresados hacia la sociedad.

1.4. La dirección estratégica en la universidad pública

Dess y Lumpkin (2003, p. 3) plantean que la dirección estratégica en general es “el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas”. Thompson y Strickland (2004), por su parte, la definen como “el proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia”(p. 6).

De acuerdo con lo indicado por Álamo y García (2007), en su investigación sobre dirección estratégica en universidades españolas, esta tiene su origen moderno, por supuesto, en las experiencias desarrolladas en el ámbito empresarial (Andrews, 1991; Ansoff, Declerck, & Hayes, 1976/1991). Estas han sido utilizadas entonces como un referente por parte de las instituciones del sector público. Este ha sido, en consecuencia, un proceso de adaptación y no de adopción.

En este contexto, autores como Piñeiro et al. (2007), han propuesto un modelo de dirección estratégica que busca mejorar el proceso de administración en las instituciones universitarias. Lo hicieron gracias a un estudio realizado en la Escuela Internacional de Educación Física y Deporte de Cuba. Estos investigadores, como otros (Martin, 1992; Tabatoni, Davies, & Barblan, 2002), remarcan la necesidad de que las universidades dediquen mayores esfuerzos en la aplicación de enfoques estratégicos que sean más adaptables, dinámicos y emprendedores que los que tradicionalmente han sido utilizados. Esto con el fin de poder detectar más abiertamente sus principales fuentes de ventaja competitiva y aprovechar las de forma productiva.

2. METODOLOGÍA

Esta investigación se desarrolló de la siguiente manera: inicialmente, se realizó una revisión documental para profundizar en los conceptos vinculados con los temas centrales del trabajo, a saber: las UT, la dirección estratégica, la cadena de valor y las cinco fuerzas definidas por Michael Porter. Con base en lo anterior, se elaboraron cuestionarios integrados por una serie de preguntas que permitieron dar continuidad a la investigación.

Para medir cada una de las variables del estudio se utilizó una escala Likert de cinco categorías, que van del extremo negativo al positivo. Estas categorías fueron enumeradas del 1 al 5, en donde 1 significa ‘totalmente en desacuerdo’, 2 ‘en desacuerdo’, 3 ‘ni de acuerdo, ni en desacuerdo’, 4 ‘de acuerdo’ y 5 ‘totalmente de acuerdo’.

El concepto de dirección estratégica fue medido considerando cinco variables. Estas se encuentran determinadas en la tabla 1.

Posteriormente, se llevó a cabo la elección de una IES pública, como objeto de estudio, considerando así a la Universidad Tecnológica Emiliano Zapata del Estado de Morelos (UTEZ), una UT representativa del sector educativo. Esta se destaca como una de las universidades con mejor calidad educativa del país. De hecho, recibió la distinción de parte de la Secretaría de Educación Pública y de la Asociación Nacional de Universidades Tecnológicas en 2009, así como el Premio Estatal de Calidad y Competitividad en ese mismo año. Estos reconocimientos, entre otros aspectos, la distinguen como una entidad que ha logrado un alto desempeño, un desarrollo institucional sobresaliente y una elevada calidad educativa. De hecho, esta institución ha sido premiada por octavo año consecutivo por la Secretaria de Educación Pública como una universidad de excelencia académica.

Una vez realizado lo anterior, se revisaron los documentos del Plan Operativo Anual (POA). En este documento se incluye la definición de misión, visión, diagnóstico del sector, análisis del entorno externo, objetivos, estrategias y líneas de acción. Se analizó también el Programa Institucional de Desarrollo (PIDE), que contiene las bases sólidas de la planeación estratégica de la UTEZ a mediano plazo. En este se establecen las principales directrices institucionales y los procesos de la función, operación y gestión estratégica de calidad de las diversas unidades que conforman la estructura orgánica de la universidad.

Ambos documentos, junto con algunos otros complementos, los cuales ya incluyen el análisis FODA de la propia Universidad, fueron la base esencial para realizar el análisis de las fuerzas competitivas. Para la elaboración de la cadena de valor de la universidad se consideró la revisión documental de los planes operativos, así como una serie de entrevistas realizadas al personal encargado de cada actividad de la cadena. Finalmente, se realizaron también encuestas a directivos, jefes de departamento y coordinadores de área. Esta contenía preguntas semiestructuradas que se consideraban necesarias para poder profundizar en los conceptos relacionados con la problemática.

3. RESULTADOS

3.1. Análisis interno utilizando la cadena de valor

El modelo de la cadena de valor, que se muestra en la tabla 2, evidencia la interrelación existente entre las actividades primarias y de apoyo (ver tabla 3) presentes en una IES. Las actividades primarias fueron seleccionadas bajo el criterio de importancia para cumplir con la visión y la misión. Se partió desde la etapa de admisión, considerada como una actividad fundamental para obtener los objetivos, y se continuó con 1) la preparación profesional, como el proceso mediante el cual se espera desarrollar las competencias laborales y profesionales en el estudiante; 2) la vinculación con la competencia laboral, considera como el enlace entre las necesidades y requisitos del campo de trabajo, y 3) la práctica de los conocimientos. Además, se consideró la investigación y el desarrollo como un factor primario, puesto que este es visto como uno de los indicadores clave en materia de avance y autonomía de un país.

3.2. Análisis externo a través de las cinco fuerzas

Relacionando el modelo de las cinco fuerzas de Porter, con los estudiantes como compradores de servicios educativos (clientes), quienes difícilmente pueden cambiar de escuela dado el alto costo económico en transporte (si tienen que trasladarse), nuevo material, colegiaturas (si es privada), el cambio de círculo social y la revalidación en su retícula académica, entre otros. Esta fuerza de negociación es considerada como BAJA. Su poder reside en el hecho de que el estudiante elije a qué tipo de IES se inscribe.

Por otra parte, la UTEZ, como institución pública, no tiene proveedores cuyo poder afecte al servicio educativo. Esto dado que el carácter de este producto es intangible y no depende de materias primas que condicionan su valor final. La Secretaría de Educación Pública (SEP) es quien gestiona el desarrollo del sector educativo sostenido con fondos públicos. Esta controla además todo el sector educativo, ya sea público o privado. De hecho, la SEP supervisa y da el visto bueno para que los centros educativos puedan ejercer su función. Su carácter no es competitivo, sino cooperativo, pues su interés es el bien del usuario final.

La universidad tiene como proveedores el servicio de limpieza, la cafetería, el mantenimiento de instalaciones eléctricas y reparaciones en general, pues estos son servicios externos por los que la UTEZ paga de su presupuesto anual. Estos proveedores tienen un poder muy BAJO respecto a la universidad. Aun siendo importante el servicio que prestan, la capacidad de ser sustituidos por otros iguales es muy ALTA.

En la actualidad, el estado de Morelos vive un incremento de la demanda educativa propiciado por la reactivación de la economía y una mejor marcha del sector empresarial. El incremento de la demanda supone nuevas oportunidades para aquellos competidores que quieren entrar por primera vez al sector educativo. Las barreras de entrada para los centros educativos privados es ALTA. Esto debido a los costos de inversión en el inmueble, el profesorado y las cuotas exigidas para su instalación. Por esto, la incursión de algún nuevo centro educativo privado en Morelos no alteraría significativamente la intensidad competitiva en el sector público, pues la forma de competir en este contexto es diferente.

La principal barrera de entrada para todos los centros educativos públicos es la política gubernamental, que depende de la Secretaría de Educación del Estado, de sus criterios y presupuestos. Actualmente, se identifica como producto sustituto el método autoinstruccional. Sin embargo, en cualquier momento podrían surgir otros, dada la evolución de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) y los diferentes enfoques que las nuevas generaciones puedan dar al Internet. Por esta razón, esta amenaza se considera MEDIA.

3.3. Resultados obtenidos de la encuesta sobre dirección estratégica

A continuación, se presentan los resultados más sobresalientes de las encuestas aplicadas al personal responsable de la planeación estratégica de la UTEZ.

En la figura 3 se puede apreciar que de los 150 reactivos recibidos para este rubro, se encontró que 78 corresponden a que los actores están totalmente de acuerdo (TM-D) en que el análisis del entorno general está plenamente orientado a conocer los factores que rodean a la universidad, tanto políticos, como sociales, económicos, culturales y tecnológicos. Estos representan el 52 % del total de reactivos. Cabe señalar que tan solo 16 estuvieron presentes en el criterio de ni de acuerdo, ni en desacuerdo (ND-NE), lo que representa solo el 10,66 % del total.

En la figura 4 se puede apreciar que de los 180 reactivos recibidos para este rubro, se encontró que 101 corresponden a que los actores están totalmente de acuerdo (TM-D) en que el análisis del entorno competitivo está enfocado en conocer los factores que influyen en la universidad, como la competencia, la rivalidad entre universidades del mismo tipo, la sustitución de sus servicios y el poder de negociación de los compradores. Cabe señalar que tan solo 15 reactivos estuvieron presentes en el criterio de ni de acuerdo, ni en desacuerdo (ND-NE), lo que representa solo el 8,33 % del total.

Por último, en la figura 5, se puede apreciar que de los 180 reactivos recibidos para este rubro, se encontró que 107 corresponden a que los actores están totalmente de acuerdo (TM-D) en que el análisis de los recursos y capacidades está orientado a conocer los factores que influyen para mantener el talento humano en la universidad, con el fin de obtener ventaja competitiva a través de ellos. Estos reactivos representan el 59,44 % del total. Cabe señalar que tan solo 5 reactivos estuvieron presentes en el criterio de ni de acuerdo, ni en desacuerdo (ND-NE), lo que representa solo el 2,77 % del total. Con base en las gráficas anteriores, se puede deducir que la dirección estratégica en la UTEZ, en efecto, está siendo adoptada como una forma de trabajo cotidiana.

CONCLUSIONES

En esta investigación, se pudo constatar que la UTEZ tiene definidas las actividades primarias y de soporte de la cadena de valor. Además, fue posible identificar los factores externos que pueden afectar el desarrollo de las estrategias de la institución. Con la información analizada se detectaron áreas de oportunidad que podrían ser desarrolladas para mejorar la tarea de formación con servicios complementarios. Se descubrieron también las principales debilidades y amenazas, las cuales se pueden atacar con las estrategias resultantes que fueron propuestas a partir del análisis FODA.

La UTEZ debería pronosticar la demanda esperada para disponer de los elementos tecnológicos, recursos e insumos necesarios con el fin de optimizar cada punto de su cadena de valor y asegurar un servicio que proporcione calidad y satisfacción a los alumnos a lo largo de su interacción con la institución.

Para que la institución mantenga su ventaja competitiva es necesario que fortalezca más sus relaciones con universidades extranjeras, utilizar la subcontratación en actividades secundarias, ampliar su mercado y mejorar la satisfacción de sus clientes mediante innovaciones continuas. La información recabada de las encuestas ayudó a consolidar el análisis FODA, así como a determinar la estructura de la cadena de valor y realizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas. Las encuestas son el reflejo de la apreciación que tiene el personal sobre la forma distinta en cómo se está dirigiendo a la universidad, es decir, a través del uso de técnicas y herramientas propias de la dirección estratégica.

Se puede concluir este trabajo afirmando que la UTEZ se está profesionalizando cada vez más, haciendo uso de modernas técnicas de administración y dirección de organizaciones. Estas le permiten conocerse mejor y comprender de una manera más amplia su entorno y a las organizaciones tanto públicas como privadas con las que compite.

Con la investigación que aquí se presenta, se pretende servir de guía a instituciones que aún no hayan emprendido su proceso de dirección estratégica y a aquellas que en su primera aproximación se acercaron tímidamente a esta técnica de dirección, pero no profundizaron en su utilización ni avanzaron significativamente en su aplicación. Finalmente, los resultados de la utilización de herramientas como la dirección estratégica no pueden observarse a corto plazo, esto a pesar de que la satisfacción con su aplicación pueda llegar a valorarse tan pronto como el primer año después de su implementación.

Referencias

Notas de autor

* Doctorado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (México), Maestría en Tecnologías de la Información del Instituto Tecnológico de Zacatepec (México), Ingeniero en Sistemas Computacionales del Instituto Tecnológico de Zacatepec (México). Profesor Investigador de la División Académica de Tecnologías de la Información de la Universidad Tecnológica Emiliano Zapata del Estado de Morelos (México). Correo electrónico: cesarvelazquez@utez.edu.mx.
Dirección postal: Avenida Universidad Tecnológica No. 1, Colonia Palo Escrito, Código Postal 62760, Emiliano Zapata, Morelos, México.

** Doctorado en Economía de la Universidad de las Américas Puebla UDLAP (México), Maestría en Políticas Públicas del Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM (México), Ingeniero Industrial Eléctrico del Instituto Tecnológico de Oaxaca (México). Profesor Investigador del Posgrado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla UPAEP (México). Correo electrónico: miguel.cruz@upaep.mx

*** Doctorado en Planeación Estratégica y Dirección de Tecnología de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (México), Maestría en Administración de la Empresa Industrial de la Universidad Iberoamericana campus Puebla (México), Ingeniero en Sistemas Computacionales del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey campus Monterrey (México). Profesor del Centro de Investigación y Posgrado de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla (México). Correo electrónico: josealfredo.lopez@upaep.mx

Información adicional

Para citar este artículo: Velázquez Santana, E. C., Cruz Vásquez, M., & López de Cosío, J. A. (2015). La dirección estratégica en la universidad pública: una investigación en las universidades tecnológicas de México. Universidad & Empresa, 17(28), 87-104. Doi: http://dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa.28.2015.04