Diagnóstico macroergonómico de organizaciones colombianas con el Modelo de madurez de Ergonomía

Macro-Ergonomic Diagnosis of Colombian Organizations Using Ergonomics Maturity Model

Diagnóstico macro ergonómico de organizações colombianas usando o Modelo de Madureza de Ergonomia

Yordán Rodríguez Ruíz 1
Universidad de Antioquia, Colombia
Elizabeth Pérez Mergarejo 2
Universidad Pontificia Bolivariana, Colombia

Diagnóstico macroergonómico de organizaciones colombianas con el Modelo de madurez de Ergonomía

Revista Ciencias de la Salud, vol. 14, 2016

Universidad del Rosario

Fecha de recepción: Octubre 26, 2015

Fecha de aprobación: Enero 13, 2016

Resumen: Desde hace varios años se ha reconocido que, para aumentar el impacto de la Ergonomía en las organizaciones, es necesario tener un enfoque sistémico. Objetivo: presentar los resultados del diagnóstico macroergonómico realizado en cinco organizaciones colombianas con el Modelo de madurez de Ergonomía (MME), una herramienta que permite evaluar la capacidad de una organización para introducir, aplicar y desarrollar la Ergonomía. Materiales y métodos: en el modelo se evalúa un conjunto de “factores influyentes”, que conducen a un análisis sistémico de la organización, para clasificarla en uno de cinco posibles niveles de madurez. Resultados: las organizaciones evaluadas se ubicaron en el menor nivel de madurez del MME: “desconocimiento”. Esto se debió a la carencia de personal capacitado en temas de Ergonomía, la falta de un equipo de trabajo responsabilizado con la Ergonomía, el enfoque reactivo en la solución de los problemas, la falta de alineación de la Ergonomía con la estrategia de la organización y las escasas acciones relacionadas con la evaluación de riesgos, entre otras. Conclusiones: la investigación muestra que los aspectos macroergonómicos son escasamente considerados, lo cual se refleja en el bajo nivel de madurez alcanzado. El MME puede ser de gran utilidad para el diagnóstico macroergonómico de las organizaciones, al ampliar el alcance de la evaluación ergonómica más allá de la evaluación clásica de los puestos de trabajo.

Palabras clave Ergonomía, Macroergonomía, Modelo de madurez de Ergonomía, Ergonomía de sistemas, evaluación macroergonómica, Ergonomía organizacional.

Abstract: Since several years, it has been recognized the need of systems ergonomics in order to increase the impact of ergonomics in organizations. Objective: in this article the macroergonomic assessment of five Colombian organizations using Ergonomics Maturity Model (MME) are presented. Materials and methods: this model can be used to assess the capability of an organization to introduce, develop and implement ergonomics. The model includes a set of “influencing factors” that conduce to a systemic analysis of the organization, classifying it into five maturity levels. Results: the organizations were classified in the lowest “Ignorance” maturity level according to the MME, mainly caused by the lack of trained personnel in ergonomics fields, the lack of an ergonomics team, reactive approach to solving problems, misalignment of ergonomics with the strategy of the organization, and the limited ergonomics risk assessments. Conclusions: the results show that in these organizations, macroergonomics factors are not considered, which is reflected in the low level of maturity reached. The MME may be useful for macroergonomics diagnosis of organizations, contributing to expand the scope of ergonomic beyond of workplace.

Keywords: Ergonomics, macroergonomics, Ergonomics maturity model, systems ergonomics, macroergonomic assessment, organizational ergonomics.

Resumo: Desde há vários anos se tem reconhecido que para aumentar o impacto da ergonomia nas organizações, é necessário ter um foco sistémico. Neste artigo se apresentam os resultados do diagnóstico macro ergonómico em cinco organizações colombiana usando o Modelo de Madureza de Ergonomia (MME), uma ferramenta que permite avaliar a capacidade de uma organização para introduzir, aplicar e desenvolver a ergonomia. No modelo se avaliam um conjunto de “fatores influentes”, que conduzem a uma análise sistémica da organização, classificando-a em cinco níveis de madureza. As cincos organizações avaliadas ficaram classificadas no menor nível de madureza do MME: “desconhecimento”. Isto esteve dado principalmente pela carência de pessoal capacitado em temas de ergonomia, a carência de uma equipe de trabalho responsabilizado com a ergonomia, o foco reativo na solução dos problemas, a falta de alienação da ergonomia com a estratégia da organização e as escassas ações relacionadas com a avaliação de riscos, entre outras. A pesquisa mostra como nas organizações avaliadas com o MME os aspetos macro ergonómicos são escassamente considerados, o qual reflete-se no baixo nível de madureza alcançado. O MME pode ser de grande utilidade para o diagnóstico macro ergonómico das organizações, ampliando o alcance da avaliação ergonómica para além da avaliação clássica dos postos de trabalho.

Palavras-chave: Ergonomia, macro ergonomia, modelo de madureza de ergonomia, ergonomia de sistemas, avaliação macro ergonómica, ergonomia organizacional.

Introducción

Desde hace varios años ha sido reconocida la necesidad de considerar los aspectos de diseño y gestión organizacional para aumentar el impacto de la aplicación de la Ergonomía en los sistemas de trabajo (1). Un sistema de trabajo está compuesto por el personal (operadores) que interactúa con el hardware o el software (por ejemplo, computadoras), con un ambiente físico interno (por ejemplo, iluminación, humedad), con subambientes (legal, político, tecnológico, cultural) y con el diseño organizacional, que incluye las estructuras, los procesos y los sistemas de gestión (2).

La subdisciplina de la Ergonomía que se enfoca en el análisis y diseño de los sistemas de trabajo se denomina Macroergonomía (2). Esta es definida como un enfoque sociotécnico de sistemas, visto de arriba hacia abajo, para el diseño de sistemas de trabajo; y a partir de este diseño, se elabora el diseño microergonómico de puestos de trabajo y las interfaces individuo-máquina e individuo-software (3).

Se ha demostrado que con la Macroergonomía se puede mejorar el desempeño de los sistemas de trabajo en términos de productividad, calidad, seguridad y salud, calidad de vida laboral y satisfacción del usuario, entre otros (2). Respecto a la magnitud de las mejoras, Hendrick señaló que con enfoques macroergonómicos se pueden obtener mejoras entre un 60 y un 90 % e incluso más, mientras con enfoques microergonómicos se pueden alcanzar cuando más entre un 10 y un 20 % de mejoras (2). Lo anterior no significa que los enfoques microergonómicos no sean de utilidad, sino que si se desea aumentar el impacto de la Ergonomía en las organizaciones, es necesario tener un enfoque sistémico (macroergonómico) (4).

En la actualidad, en las intervenciones ergonómicas prevalece el enfoque puramente microergonómico (por ejemplo, diseño de sillas, herramientas, posturas de trabajo, fuerzas, alturas de planos de trabajo, alcances, etc.), en su mayoría, dirigidas a resolver temas relacionados con los desórdenes musculoesqueléticos (DME) de origen laboral. Esto indica una clara necesidad de promover una perspectiva más amplia del sistema para aumentar la probabilidad de que las intervenciones microergonómicas se lleven a la práctica.

Es frecuente que un producto, un proceso o una interfaz se diseñe sin prestar atención al sistema más grande. Por ejemplo, en un equipo de fútbol es cambiado un jugador por otro mejor, sin considerar el impacto que este reemplazo tiene en el equipo. En términos del sistema, el diseño se optimiza (cambio de un jugador por otro mejor), pero al no considerar primero el sistema más grande (el equipo), este puede estar suboptimizado. Esto significa que tal vez el nuevo jugador se desplace a mayor velocidad, recupere mayor cantidad de balones o tenga un menor desgaste físico, pero su comunicación con el resto de los jugadores sea limitada y que, además, su estilo de juego no responda a la estrategia trazada por el director técnico para enfrentar al del equipo rival. Esto demuestra que el éxito no solo depende de las consideraciones del diseño micro (cambio de un jugador por otro mejor), sino de la magnitud en la que este diseño esté alineado con los factores macro y las fuerzas que provienen del ambiente, que incluyen los factores organizacionales, políticos, culturales y legales (2).

La Macroergonomía ofrece una perspectiva, métodos y herramientas para hacer más exitoso el diseño, el desarrollo, la intervención y la implementación de la Ergonomía (5). Algunos de ellos han sido desarrollados dentro de la misma subdisciplina, por ejemplo, el Análisis y diseño macroergonómico (MEAD), el Análisis macroergonómico de la estructura (MAS), la Herramienta para el análisis del sistema (SAT), la Ergonomía participativa, la Ingeniería Kansei, el Análisis Hitop, etc., mientras otras han sido tomadas o adaptadas de otras disciplinas, por ejemplo, entrevistas semiestructuradas, grupos de trabajo focales, experimentos de laboratorio y de campo, entre otros (6).

El objetivo de este artículo es presentar los resultados de la aplicación en cinco organizaciones colombianas del Modelo de madurez de Ergonomía (MME). Este modelo es una herramienta macroergonómica para evaluar la capacidad de una organización para introducir, desarrollar y aplicar la Ergonomía en referencia a un conjunto de factores influyentes (7). Los resultados de la evaluación permitirán identificar en qué factores debería enfocarse la organización para integrar la Ergonomía al resto de los procesos.

1. Materiales y métodos

1.1. Modelo de madurez de Ergonomía (MME)

Para la evaluación de la madurez se empleó el Modelo de madurez de Ergonomía, el cual clasifica la madurez de la empresa en cinco posibles niveles, como se muestra en la figura 1 (7).

Procedimiento para la aplicación del Modelo de madurez
de Ergonomía
Figura 1
Procedimiento para la aplicación del Modelo de madurez de Ergonomía


Fuente: elaboración propia

Nivel 1: Desconocimiento (desconocen qué es la Ergonomía y cómo puede ayudar a solucionar sus problemas). Las empresas desconocen qué es la Ergonomía y cómo puede solucionar sus problemas y contribuir a los objetivos estratégicos de la empresa. Todavía no entienden por qué han tenido problemas en sus procesos productivos y de servicios en los que está presente el factor humano. Solucionan sus problemas por vías incorrectas.

Nivel 2: Entendimiento (reconocen que la Ergonomía puede ayudar a solucionar sus problemas). Las empresas reconocen que tienen problemas y están pagando a sus empleados por las lesiones causadas. Necesitan un medio para prevenir estas lesiones y comienzan a entender que la Ergonomía puede ayudar. Requieren aprender a reconocer los problemas antes de que causen enfermedades.

Nivel 3: Experimentación (están dispuestos a experimentar para probar la utilidad de la Ergonomía en la empresa). La utilidad de la Ergonomía para reducir las lesiones es reconocida, pero su uso es limitado debido a la poca experiencia. Se elaboran pequeños proyectos para experimentar su funcionalidad (intervenciones ergonómicas), de los cuales se obtienen resultados positivos (la mayoría, a corto plazo) que solucionan algunos problemas, pero de forma aislada.

Nivel 4: Uso regular (la empresa usa regularmente la Ergonomía para prevenir lesiones y mejorar su desempeño). Se entrena a las personas de la empresa (sobre todo a la alta dirección) y el ergónomo tiene un rol fundamental como formador de otros. La empresa usa la Ergonomía con regularidad, al desarrollar programas de Ergonomía. Existen los comités de Ergonomía. Se utilizan procedimientos para repetir las buenas prácticas. Crece el alcance de la Ergonomía para mejorar el desempeño.

Nivel 5: Innovador (se ha integrado la Ergonomía a la empresa como parte de su cultura organizacional). Se ha integrado exitosamente la Ergonomía a la empresa (como parte normal del negocio, cultura ergonómica). Se diseñan y ejecutan los programas de Ergonomía con la participación de todos los trabajadores implicados en el cambio. Se recoge la información de los empleados antes de que enfermen, mediante el uso de un sistema de vigilancia predictivo.

Para determinar el nivel de madurez, el MME evalúa cuatro factores influyentes en la organización (cultura, integración, ejecutores y vigilancia), los cuales se despliegan en varios elementos (aceptación, trabajo en equipo, alineación estratégica, gestión, compromiso, recursos, conocimientos y destrezas, responsabilidad, compensación, indicadores, sistemas de información y evaluación de riesgo). La tabla 1 muestra el significado de los factores y sus elementos en este modelo. La tabla 2 muestra la matriz de evaluación, que describe el comportamiento de cada factor y elemento según el nivel de madurez.

Tabla 1
Factores y elementos del Modelo de madurez de Ergonomía
Factores y elementos del Modelo de madurez de Ergonomía


Fuente: elaboración propia

Tabla 2
Matriz de evaluación del Modelo de madurez de Ergonomía
Matriz de evaluación del Modelo de madurez de Ergonomía


Fuente: elaboración propia

Tabla 2 (cont.)
Matriz de evaluación del Modelo de madurez de Ergonomía
Matriz de evaluación del Modelo de madurez de Ergonomía


Fuente: elaboración propia

1.2. Procedimiento para aplicar el Modelo de madurez de Ergonomía

Para la aplicación del MME se siguió un procedimiento dividido en tres etapas, como se muestra en la figura 2. Como premisa para su aplicación en las empresas, se estableció el compromiso de la alta dirección en cuanto al suministro de la información necesaria y su participación en el proceso de evaluación. En principio, la aplicación de este modelo debe contar con el apoyo de evaluadores expertos en temas de Micro y Macroergonomía hasta que la empresa gane la experiencia y los conocimientos suficientes para conducir la evaluación con personal propio de la empresa.

Procedimiento para la aplicación del Modelo de madurez
de Ergonomía
Figura 2
Procedimiento para la aplicación del Modelo de madurez de Ergonomía


Fuente: elaboración propia

1.2.1. Preparación

El objetivo de esta etapa es preparar las bases para hacer una adecuada evaluación. Los pasos se describen a continuación.

1.2.2. Evaluación

El objetivo de esta etapa es determinar el nivel de madurez de Ergonomía en la empresa. Los pasos se describen a continuación.

1.2.3. Plan de mejoras

El objetivo de esta etapa es determinar un plan de mejoras según los resultados de la evaluación y las prioridades y los recursos disponibles de la empresa. Los pasos se describen a continuación.

2. Resultados

Se presentan los resultados de la aplicación del MME en cinco empresas colombianas, las cuales se denominaron A, B, C, D y E para proteger su identidad. La evaluación fue conducida por un experto en temas de Ergonomía, externo a la organización y con un conocimiento exhaustivo del MME. Se entrevistaron miembros de la alta y media dirección, médicos ocupacionales, encargados de la seguridad y salud en el trabajo, miembros del Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo (COPASST) y trabajadores operativos. En la mayoría de casos se hicieron entrevistas y encuestas grupales, lo que favoreció el debate en las empresas acerca de su desarrollo actual en el campo de la Ergonomía y cómo los estaba afectando. En la tabla 3 se muestran los resultados de la evaluación.

Tabla 3
Evaluación de la madurez con el MME para las cinco empresas colombianas
Evaluación de la madurez con el MME para las cinco empresas colombianas


Fuente: elaboración propia

Las cinco empresas presentaron un nivel de madurez 1 (desconocimiento). Esto significa que, en general, no conocen qué es la Ergonomía y cómo esta puede ayudar a solucionar los problemas relacionados con el factor humano y la productividad. Estas empresas suelen resolver estas dificultades por vías incorrectas, centradas en mejorar aspectos puntuales y urgentes de la empresa, por ejemplo, puestos y tareas en los que los trabajadores han padecido DME y sufrido accidentes vinculados con el factor humano. Además, no consideran la influencia de los factores organizacionales y de gestión en las evaluaciones e intervenciones ergonómicas, lo que ha limitado el impacto de la Ergonomía.

La figura 3 muestra el comportamiento de los elementos del MME para las cinco empresas. La empresa B fue la que presentó mayores niveles de madurez en los elementos del modelo, mientras que la empresa E presentó los más bajos.

Gráfico radial de la aplicación del MME para las cinco empresas colombianas
Figura 3
Gráfico radial de la aplicación del MME para las cinco empresas colombianas


Fuente: elaboración propia

Se resumen, los aspectos positivos más relevantes encontrados en cada una de las empresas evaluadas que pudieran facilitar el desarrollo de la Ergonomía en la empresa son:

De igual forma, como principales barreras que impiden el desarrollo de la Ergonomía en estas empresas pueden destacarse las siguientes:

Como parte de los planes de mejoras, se diseñaron las estrategias para superar las barreras que impiden el paso hacia el nivel 2 de madurez. A estas se les atribuyó un grado de importancia para priorizar su ejecución, que comienza con el trabajo de mejoramiento desde los elementos más inmaduros e inconsistentes. La tabla 4 muestra el ejemplo de la empresa B; los elementos sombreados en color gris más oscuro son los más urgentes de atender.

Tabla 4
Prioridades para mejorar la organización desde la Ergonomía. Ejemplo de la empresa B
Prioridades para mejorar la organización desde la Ergonomía. Ejemplo de la
empresa B


Fuente: elaboración propia

3. Discusión

Como puede apreciarse en la figura 3, en ninguno de los doce elementos que evalúa el MME se alcanzó el nivel 5 de madurez. Este punto es difícil de lograr para las empresas, sobre todo cuando tienen varios elementos que les impiden avanzar a niveles superiores de madurez. Por ejemplo, una empresa puede disponer de recursos humanos y financieros para implementar la Ergonomía, pero la falta de compromiso de la alta dirección impide tomar decisiones y desarrollar proyectos. De ahí la importancia de analizar la madurez con un enfoque sistémico, de estar conscientes de que existe una absoluta interdependencia entre los elementos del modelo y de considerar los factores organizacionales y de gestión.

A partir del proceso de evaluación de las empresas incluidas en la investigación, de visitas a otras empresas en Colombia y del intercambio con profesionales colombianos dedicados a la Ergonomía se detectó que en la mayoría de las empresas la Ergonomía solo se ve relacionada con los DME de origen laboral. Esto reduce notablemente el campo de aplicación de esta disciplina y profesión, ya que solo suelen tratarse aspectos contenidos en el dominio de la Ergonomía física (posturas, fuerzas, frecuencia de movimientos, diseño de herramientas y maquinarias, medios de trabajo, alcances, etc.). Sin embargo, no hay claridad sobre cómo el enfoque macroergonómico puede ser de gran utilidad en la prevención de los DME, el cual ha mostrado ser efectivo en otros contextos (2, 11).

En Colombia, como en muchas partes del mundo, la Ergonomía sigue siendo vista como un elemento dentro la seguridad y salud en el trabajo, lo que se refleja en las normativas y leyes relacionadas con el tema y en la práctica empresarial (12). Infortunadamente, esto ha influido en que la Ergonomía no sea apreciada en toda su magnitud. Esta y otras razones, así como estrategias para revertir la situación actual, han sido tratadas por Jan Dul y otros autores (13).

Debe mencionarse la desvinculación de la Ergonomía y los objetivos estratégicos en las empresas evaluadas. Este, sin duda, es un factor sobre el cual debemos trabajar los profesionales dedicados a la Ergonomía, pues no es raro que muchos directivos la vean solo como un medio que les puede ayudar a prevenir enfermedades y no aprecian su contribución al cumplimiento de los objetivos del negocio (14). Esto indica la necesidad de trazar estrategias para que se conozca el valor de su aplicación en las organizaciones.

En esta investigación se utilizó el MME, una herramienta macroergonómica que se pone en manos de los practicantes de la Ergonomía y la seguridad y salud en el trabajo. Se espera que su uso contribuya a comprender la necesidad de no centrase solo en los aspectos microergonómicos y la importancia de considerar los aspectos macroergonómicos, si en realidad se quieren resultados sostenibles. El uso del MME permitirá:

Conclusiones

La investigación muestra que en las organizaciones evaluadas con el MME los aspectos macroergonómicos son escasamente considerados, lo cual se evidencia en el bajo nivel de madurez alcanzado. Puede especularse que esta situación es un reflejo de muchas organizaciones colombianas.

El MME es de gran utilidad para el diagnóstico macroergonómico de las organizaciones y amplía el alcance de la evaluación ergonómica más allá de la evaluación clásica de los puestos de trabajo. Para algunos profesionales dedicados a la Ergonomía, considerar los factores organizacionales y de gestión puede inducirlos a trabajar más allá de su formación de base o trabajo diario y los sacará de su zona de confort. Además, entender y atender estos factores ayudará a que la Ergonomía tenga un mayor impacto y sea más aceptada por los tomadores de decisiones.

Por otro lado, cabe señalar el valor de la evaluación con el MME como instrumento para generar nuevos conocimientos sobre las buenas prácticas que han funcionado en organizaciones colombianas, así como las barreras respecto a la introducción, al desarrollo y a la aplicación de la Ergonomía.

La evaluación con el MME puede ser usada como referente en la evaluación ergonómica organizacional. El conocimiento generado en estas evaluaciones puede ser extrapolado a un sector, una región e incluso al resto del país. De esta forma, se crea un conocimiento autóctono que ha demostrado ser aplicable y funcionar en las condiciones actuales de Colombia, con lo que se deja atrás el enfoque histórico y clásico de adaptar modelos creados en países desarrollados a nuestro contexto latinoamericano que, en realidad, es bastante diferente.

Por último, para sintetizar este trabajo, se retoma un mensaje reciente del reconocido ergónomo John Wilson con base en una célebre frase de Hal Hendrick, uno de los padres fundadores de la Macroergonomía: “Buena ergonomía es ergonomía de sistemas” (4).

Referencias

1.. 1. Hendrick HW. Ergonomics in Organizational Design and Management. Ergonomics 1991; 34 (6): 743-56.

2.. 2. Hendrick HW, Kleiner BM. Macroergonomics: Theory, Methods and Applications. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates; 2002.

3.. 3. Hendrick HW. Macroergonomics: The Analysis and Design of Work Systems. Rev Hum Factors Ergon 2007; 3 (1): 44-78.

4.. 4. Wilson JR. Fundamentals of Systems Ergonomics/Human Factors. Appl Ergon 2014; 45 (1): 5-13.

5.. 5. Kleiner BM. Macroergonomics: Work System Analysis and Design. Hum Factors 2008; 50 (3): 461-7.

6.. 6. Stanton NA, Hedge A, Brookhuis K, Salas E, Hendrick HW. Handbook of Human Factors and Ergonomics Methods. Boca Ratón: CRC Press; 2004.

7.. 7. Rodríguez Y, Pérez E, Montero R. Modelo de madurez de Ergonomía para empresas. El hombre y la máquina 2012; (40): 22-30.

8.. 8. Vidal MC, Guizze CL, Bonfatti RJ, Silva e Santos M. Ergonomic Sustainability Based on the Ergonomic Maturity Level Measurement. Work 2012; 41 (supl. 1): 2721-9.

9.. 9. Röglinger M, Pöppelbuß J, Becker J. Maturity Models in Business Process Management. Bus Process Manag J 2011; 18 (2): 328-46.

10.. 10. Fisher DM. The Business Process Maturity Model: A Practical Approach for Identifying Opportunities for Optimization 2004. [Consultado el 5 de junio de 2012]. Disponible en http://www.bptrends.com/bpt/wp-content/publicationfiles/10-04%20ART%20BP%20Maturity%20Model%20-%20Fisher.pdf

11.. 11. Carayon P, Smith MJ, Haims MC. Work Organization, Job Stress, and Work-related Musculoskeletal Disorders. Hum Factors 1999; 41 (4): 644-63.

12.. 12. Hermans V, Van Peteghem J. The Relation between OSH and Ergonomics: A “Mother-Daughter” or “Sister–Sister” relation? Appl Ergon 2006; 37 (4): 451-9.

13.. 13. Dul J, Bruder R, Buckle P, Carayon P, Falzon P, Marras WS, et al. A Strategy for Human Factors/Ergonomics: Developing the Discipline and Profession. Ergonomics 2012; 55 (4): 377-95.

14.. 14. Dul J, Neumann WP. Ergonomics Contributions to Company Strategies. Appl Ergon 2009; 40 (4): 745-52.

Notas de autor

1 PhD

2 MSc

Información adicional

Para citar este artículo: Rodríguez Y, Pérez E. Diagnóstico macroergonómico de organizaciones colombianas con el Modelo de madurez de Ergonomía. Rev Cienc Salud 2016;14(Especial):11-25. doi: https://dx.doi.org/10.12804/revsalud14.especial.2016.01

Descargos de responsabilidad: Los autores manifiestan no tener conflictos de intereses.