La toma de decisiones multicriterio (multiple criteria decision making [MCDM]) es una disciplina de la investigación de operaciones y las ciencias de la decisión que surgió para apoyar elecciones racionales en escenarios donde es necesario considerar múltiples objetivos o criterios simultáneamente. A diferencia de los modelos tradicionales de decisión con un solo criterio, como minimizar costos o maximizar ganancias, el enfoque multicriterio reconoce que en problemas reales a menudo existen objetivos conflictivos, como los criterios económicos, ambientales y sociales en proyectos de inversión sostenible, que deben equilibrarse cuidadosamente (Keeney & Raiffa, 1976; Munda, 2005).

En contextos complejos no es posible optimizar un solo criterio sin sacrificar el desempeño en otros. Por ello, el propósito de la MCDM es proporcionar herramientas formales para incorporar las preferencias del decisor y lograr soluciones de compromiso informadas (Keeney & Raiffa, 1976; Belton & Stewart, 2002). Esta perspectiva se vincula directamente con la teoría de la utilidad multiatributo, que modela matemáticamente las compensaciones entre criterios, representando la satisfacción del decisor frente a distintos niveles de desempeño y permite comparar alternativas en escenarios donde cualquier mejora en un criterio implica un deterioro en otro (Ehrgott, 2005).

En la práctica, la ausencia de mecanismos estructurados para captar y aplicar dichas preferencias genera ineficiencias en la asignación de recursos y puede derivar en decisiones subóptimas. En organizaciones del sector energético, esta situación puede acarrear impactos económicos significativos, como sobrecostos por eventos no previstos o conflictos sociales que retrasan la ejecución y afectan la rentabilidad (Asadabadi, 2019).

La teoría económica reconoce la existencia de fallas de mercado y de información en inversiones energéticas. En este tipo de proyectos, las externalidades ambientales y sociales no siempre se internalizan en las decisiones de inversión, lo que conduce a una subinversión en alternativas sostenibles. La MCDM se presenta como un marco idóneo para corregir estas fallas al incorporar criterios no financieros en la evaluación y priorización de proyectos (United Nations, 1992).

De esta manera, el vínculo entre la teoría de la utilidad y las herramientas MCDM constituye la base conceptual para abordar problemas de asignación eficiente de recursos bajo múltiples objetivos, buscando no solo la optimización económica; también la sostenibilidad socioambiental y la legitimidad social de las decisiones.

La sostenibilidad se concibe como la integración equilibrada de las dimensiones económica, social y ambiental en los procesos de desarrollo, según la Declaración de Río sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo (Naciones Unidas, 1992). En la CHEC, esta visión constituye un pilar de su responsabilidad social y orienta la gestión de proyectos, la cual incorpora, además, criterios técnicos y de gobernanza. Esta integración reconoce que la viabilidad de las iniciativas depende de su coherencia con principios éticos, regulatorios y de eficiencia operativa (Grupo EPM, 2023).

En la dimensión técnica, los criterios se asocian con la factibilidad de ejecución, la calidad de los diseños y la capacidad de la infraestructura para cumplir con los estándares operativos establecidos. La dimensión económica incorpora indicadores de rentabilidad, como el valor presente neto y la tasa interna de retorno, junto con la optimización del uso de recursos y la reducción de costos operativos.

La dimensión ambiental contempla aspectos como la eficiencia energética, la reducción de emisiones de gases de efecto invernadero, la protección de la biodiversidad y la gestión responsable de los recursos naturales. La dimensión social incluye la aceptación comunitaria, la equidad en la distribución de beneficios y la mitigación de impactos negativos sobre las poblaciones del área de influencia. Finalmente, la dimensión de gobernanza abarca la transparencia en la gestión, el cumplimiento normativo y la coherencia con los objetivos estratégicos de la organización.

La incorporación de estas dimensiones en la priorización de proyectos responde tanto a obligaciones regulatorias, como a un compromiso corporativo más amplio con el desarrollo sostenible y la responsabilidad social, especialmente relevante para empresas como la CHEC.

Los métodos de decisión multicriterio se clasifican principalmente en compensatorios y no compensatorios. Los métodos compensatorios, como AHP, proceso analítico en red (analytic network process) y técnica para ordenar preferencias mediante similitud con la solución ideal (technique for order preference by similarity to ideal solution [TOPSIS]), permiten que un bajo desempeño en un criterio se compense con un alto desempeño en otro, generando un puntaje global (Keeney & Raiffa, 1976; Saaty, 1980; Hwang & Yoon, 1981). Por su parte, los métodos no compensatorios, como eliminación y elección traduciendo la realidad (Élimination et Choix Traduisant la Réalité [ELECTRE]) y preferencia por ordenación de enriquecimiento de evaluaciones (Préférencepour l'Ordonnancement Méthodique des Évaluations [PROMETHEE]), limitan la compensación total y utilizan relaciones de preferencia parciales para proteger el cumplimiento de mínimos en criterios críticos (Roy, 1991; Brans et al., 1986).

El AHP, propuesto por Saaty (1980), es uno de los métodos más difundidos por su simplicidad conceptual y capacidad para capturar juicios subjetivos de manera consistente, ya que estructura el problema en niveles jerárquicos y utiliza comparaciones por pares para calcular pesos relativos. Su validación del índice de consistencia (consistency ratio [CR]) (CR < 0.10) aporta rigor y transparencia al proceso. En contextos de sostenibilidad, se valora su flexibilidad para integrar criterios cuantitativos y cualitativos, así como su trazabilidad.

La selección de AHP en este estudio responde a su capacidad para descomponer la decisión en jerarquías claras y facilitar la participación de expertos en la asignación de pesos, condiciones que se ajustan a la necesidad de CHEC de integrar múltiples dimensiones de sostenibilidad en un modelo formal y transparente.

La MCDM ha demostrado amplia aplicabilidad en el sector energético, particularmente en la selección y priorización de tecnologías y proyectos con criterios de sostenibilidad. Şahin (2020) aplicó una combinación de AHP, ÉLECTRE III, TOPSIS y PROMETHEE II para evaluar tecnologías de generación eléctrica, destacando la complementariedad de métodos en escenarios de incertidumbre. Hosouli y Hassani (2024) emplearon el proceso analítico jerárquico difuso para seleccionar sitios óptimos para plantas solares, mostrando ventajas frente al AHP clásico en la representación de la incertidumbre.

En contextos de planificación energética sostenible, ANP y DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) se han utilizado para combinar atributos técnicos, económicos, políticos y sociales en un modelo de evaluación de recursos de energía renovable (Büyüközkan & Güleryüz, 2016; Schulze-González et al., 2021). En la gestión de infraestructura eléctrica, AHP y TOPSIS difuso se han aplicado en procesos de licitación pública para mejorar la transparencia y objetividad (Mayor & González, 2016).

Estos antecedentes evidencian que los métodos MCDM, particularmente el AHP, ofrecen un marco robusto para la priorización estratégica de proyectos en el sector eléctrico, combinando rigor metodológico con adaptabilidad a contextos institucionales y regulatorios específicos.

La CHEC es una filial del Grupo EPM dedicada a la generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica, con autonomía administrativa, patrimonial y presupuestal, sujeta al régimen general de los servicios públicos domiciliarios y a la regulación específica del sector eléctrico (Plan de Empresa CHEC, 2024). Su operación comprende desde intervenciones en infraestructura y mantenimiento de redes hasta programas de eficiencia energética, sostenibilidad ambiental e innovación empresarial (CHEC, 2024).

En este contexto, la empresa enfrenta el desafío de asignar recursos a proyectos que garanticen continuidad operativa, rentabilidad y sostenibilidad. El estudio identifica que la ausencia de un esquema de priorización formal ha generado ineficiencias y conflictos sociales no previstos, afectando la ejecución y el impacto de las inversiones (CHEC, 2024). Por ello, el entorno de la CHEC exige decisiones estratégicas que integren criterios técnicos, económicos, ambientales, sociales y de gobernanza de manera equilibrada, respondiendo a las demandas del sector y a los compromisos corporativos.

La CHEC dispone de una estructura organizacional que integra áreas especializadas en planificación, ingeniería, finanzas, medio ambiente y responsabilidad social, lo que permite abordar la formulación de proyectos desde un enfoque multidisciplinario (CHEC, 2021b). Si bien aplica lineamientos del Project Management Institute adaptados al contexto energético para orientar el ciclo de vida de los proyectos, desde su concepción hasta la evaluación final, estos no responden a un proceso normado o formalmente establecido en la organización. El diagnóstico del estudio evidencia que la priorización carece de un tratamiento sistemático, predominando el juicio experto y las evaluaciones cualitativas sobre el uso de métodos cuantitativos, lo que restringe la trazabilidad y la comparabilidad de las decisiones (CHEC, 2024).

La propuesta metodológica buscaba responder a estas limitaciones mediante un modelo de toma de decisiones multicriterio basado en el AHP, complementado con la técnica Delphi para validar y consensuar criterios. El objetivo era integrar de forma equilibrada las dimensiones técnica, económica, ambiental, social y de gobernanza, alineando las inversiones con la estrategia corporativa, las obligaciones regulatorias y los compromisos de sostenibilidad (Grupo EPM, 2023; Naciones Unidas, 1992).

El AHP se elige por su capacidad para estructurar problemas complejos en jerarquías y calcular ponderaciones a partir de comparaciones por pares de forma consistente (Saaty, 1980). El uso de Delphi añade un componente participativo y de consenso, reduciendo sesgos individuales y aumentando la validez de los resultados. Con ello, la CHEC puede fortalecer la transparencia y legitimidad de su proceso de priorización, optimizando la asignación de recursos y reforzando su relación con comunidades y autoridades.

El estudio se estructuró como un caso único instrumental, centrado en la CHEC, a fin de comprender a profundidad la problemática de priorización de proyectos y diseñar una herramienta que responda a las condiciones reales de la organización. La selección de este enfoque se fundamenta en que la CHEC presenta un marco operativo, regulatorio y estratégico que exige la alineación simultánea de dimensiones técnicas, económicas, ambientales, sociales y de gobernanza, pero carece de un método formal que articule estas variables de manera cuantitativa.

El alcance exploratorio-descriptivo permitió, en una primera fase, identificar y caracterizar el contexto institucional, los procesos vigentes de priorización y los criterios utilizados de manera implícita o explícita. A su vez, la naturaleza descriptiva se orientó a documentar, con base en evidencias, los flujos de información, los actores involucrados y las interacciones que determinan la decisión final sobre un proyecto. Finalmente, la elección del paradigma constructivista responde a que la generación del modelo requería la interpretación consensuada de criterios por parte de los expertos internos y externos, integrando su experiencia y conocimiento sectorial para adaptar metodologías MCDM a la realidad operativa de la CHEC.

En términos estratégicos, esta configuración metodológica permitió diseñar un proceso que generará tanto un modelo funcional como el fortalecimiento de capacidades internas para la aplicación y actualización futura del mismo.

La obtención de insumos para el modelo se desarrolló en tres fases integradas y secuenciales:

La primera consistió en una revisión sistemática de literatura, orientada a identificar criterios de sostenibilidad y metodologías de priorización aplicables a contextos empresariales del sector eléctrico. Este ejercicio no se limitó a extraer listados de criterios, sino que analizó la forma en que otras organizaciones estructuran sus modelos y la frecuencia relativa de cada dimensión en las decisiones de inversión.

La segunda correspondió a entrevistas semiestructuradas aplicadas a líderes de proyectos, planificadores, especialistas ambientales y directivos de la CHEC. Estas entrevistas siguieron una estructura con ejes definidos y permitieron flexibilidad para profundizar en ejemplos concretos de decisiones pasadas, cuellos de botella y factores que suelen influir en la priorización. El análisis de estas respuestas evidenció que, aunque las diversas áreas de la organización manejan información relevante, la consolidación para la toma de decisiones es asimétrica y depende del estilo de gestión de cada unidad.

En la tercera fase se implementó la técnica Delphi con un panel de veintiún expertos distribuidos en las dimensiones técnica, ambiental, social, económica y de gobernanza, seleccionados por su experiencia temática, trayectoria en gestión de proyectos del sector y conocimiento del entorno decisional de la CHEC, con perfiles que abarcan ingeniería eléctrica, ingeniería ambiental, psicología, trabajo social, economía, administración, derecho corporativo y regulación energética, con rangos de experiencia entre dos y veintidós años. El proceso comprendió dos rondas híbridas de noventa minutos por categoría, gestionadas mediante Microsoft Forms: la primera depuró y contextualizó los criterios extraídos de la revisión bibliográfica y la segunda ejecutó las comparaciones pareadas con la escala fundamental de Saaty, estableciendo un umbral mínimo de consenso del 70 % para aceptar cada juicio y resolviendo las divergencias mediante conversación estructurada y retroalimentación inmediata con agregación anónima. La validación posterior, mediante cuestionario Likert de 1 a 10, arrojó calificaciones promedio entre 8 y 10 en todas las categorías y una sesión estratégica con directivos de la CHEC otorgó un 90 % de aprobación a la estructura y ponderaciones del modelo, consolidando su versión definitiva.

El AHP se construyó siguiendo los lineamientos propuestos por Saaty (1980), considerando que el AHP es un método de toma de decisiones multicriterio diseñado para estructurar problemas complejos de forma jerárquica, que permite descomponerlos y analizarlos de manera racional. Este enfoque aprovecha la capacidad cognitiva del ser humano para realizar comparaciones por pares con mayor consistencia y precisión que evaluaciones globales.

Los propósitos centrales de este modelo son reducir sesgos subjetivos y fortalecer la objetividad y trazabilidad en la priorización de alternativas. Para ello, la estructura jerárquica se compone de tres niveles principales: 1) el objetivo general de la decisión, 2) los criterios que representan los factores clave que se van a evaluar y 3) las alternativas disponibles. Esta organización se ilustra en la figura 1.

Figura 1 Fuente: elaboración propia.

La construcción del modelo partió de dos principios clave. El primero consiste en la comparación por pares de elementos situados en el mismo nivel jerárquico, utilizando la escala fundamental de Saaty, que refleja el grado de preferencia o importancia relativa de un elemento respecto a otro (tabla 1). El segundo principio corresponde a la consistencia de los juicios, verificada mediante el cálculo de la CR, cuyo valor debe ser inferior a 0.10 para considerar aceptables y coherentes las comparaciones.

Tabla 1

Valor	Interpretación
1	Igual importancia
3	Importancia moderada
5	Importancia fuerte
7	Importancia muy fuerte
9	Importancia extrema

Nota: los valores impares de la escala se fundamentaron en Saaty (1980) y constituyen los niveles principales de preferencia con interpretación lingüística explícita. Los valores pares funcionan como ajustes intermedios cuando el juicio se ubica entre dos niveles contiguos, sin modificar la estructura de la escala. En la aplicación, el panel Delphi empleó los valores impares como anclajes y recurrió a los pares solo ante posiciones intermedias explícitas.

El modelo integra herramientas matemáticas como el uso de matrices, vectores propios y procesos de normalización que permiten calcular con precisión los pesos relativos de los criterios y de las alternativas. Estos resultados facilitan una síntesis global del análisis a partir del cual es posible identificar y jerarquizar las opciones más convenientes en función del objetivo definido.

Para asegurar la validez de los juicios emitidos, las matrices de comparación por pares deben cumplir con ciertas propiedades matemáticas fundamentales, las cuales, junto con los componentes que conforman este procedimiento, se describen a continuación.

Reciprocidad: si un elemento i es x veces más importante que otro elemento j, entonces el valor de la comparación se representa como α _ij = X. Así, la comparación inversa debe cumplir:

Esta relación asegura simetría inversa y coherencia en los juicios de preferencia.

Homogeneidad: cuando dos elementos i y j se consideran igualmente importantes, debe cumplirse:

Asimismo, todo elemento es igualmente importante respecto a sí mismo, por lo que:

Consistencia: se refiere a que las comparaciones deben seguir una lógica transitiva. Si i es más importante que k, y k es más importante que j, entonces se espera que la relación entre i y j cumpla:

Debido a que esta condición no siempre se cumple estrictamente en la práctica, Saaty propone el índice de consistencia (CI) como medida de desviación respecto a la consistencia perfecta. Se calcula así:

Ecuación 1. Índice de consistencia AHP

Donde:

CI: índice de consistencia

λ _max : valor propio máximo de la matriz

n: número de criterios

Siendo:

Ecuación 2. Valor propio máximo de la matriz AHP

Donde:

A: matriz de comparación por pares

W: vector de pesos normalizados

W _i : peso correspondiente al criterio i

n: número de criterios

Para evaluar la aceptabilidad del nivel de inconsistencia, se utiliza la CR:

Ecuación 3. Razón de consistencia

Donde:

CR: razón de consistencia

ci: índice de consistencia

RI: índice aleatorio

El índice aleatorio depende exclusivamente del número de elementos comparados n, y ha sido estimado empíricamente por Saaty (1980) a partir de simulaciones realizadas sobre matrices de comparación por pares generadas aleatoriamente. En la tabla 2 se presentan los valores del índice aleatorio, correspondientes a diferentes tamaños de matriz.

Tabla 2

n	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
RI	0.00	0.00	0.58	0.90	1.12	1.24	1.32	1.41	1.45	1.49

Fuente: elaboración propia a partir de Saaty (1980).

Finalmente, el valor del CR permite determinar si el nivel de inconsistencia es aceptable. Un CR < 0.10 se considera adecuado, lo cual indica que los juicios son suficientemente consistentes para tomar decisiones confiables. Si el valor excede dicho umbral, es necesario revisar los juicios, pues la matriz podría contener contradicciones lógicas importantes (Saaty, 1980).

La aplicación del AHP se desarrolló en Microsoft Excel, integrando las matrices de comparación pareada, el proceso de normalización, el cálculo del vector propio, la verificación del índice y razón de consistencia para cada una de las cinco dimensiones del modelo. Las valoraciones fueron emitidas por los 21 expertos del panel Delphi, distribuidos por categoría temática según su experticia (véase el apartado de metodología). La aplicación se desarrolló de forma independiente para cada dimensión, construyendo una matriz de comparación pareada, por categoría, con base en las valoraciones de sus respectivos expertos: dimensión técnica (7 criterios, 3 expertos), ambiental (5 criterios, 7 expertos), social (7 criterios, 4 expertos), económica (6 criterios, 4 expertos) y gobernanza (6 criterios, 3 expertos).

Para cada categoría, la matriz de comparaciones se normalizó dividiendo cada elemento por la suma de su respectiva columna; los pesos relativos (w) se obtuvieron como el promedio aritmético de cada fila normalizada. El valor propio máximo (Ämax) se estimó mediante el producto matricial entre la matriz original y el vector de pesos, aplicando posteriormente las ecuaciones 1, 2 y 3 para obtener ci y CR. En la tabla 3 se esquematiza el proceso de sistematización de los datos para la categoría técnica.

Tabla 3

Criterios	C1	C2	C3	C4	C5	C6	C7
C1. Capacidad de integración con el sistema eléctrico	1	0.50	6.00	2.00	0.33	0.50	4.00
C2. Atención a nueva demanda y respaldo energético	2.00	1	5.00	1.50	1.50	1.50	2.00
C3. Tiempo de ejecución del proyecto	0.17	0.20	1	0.25	0.25	0.25	0.33
C4. Nivel de madurez tecnológica requerida	0.50	0.67	4.00	1	0.33	0.25	0.33
C5. Criticidad de los activos involucrados	3.00	0.67	4.00	3.00	1	2.00	4.00
C6. Potencial de generación de valor	2.00	0.67	5.00	4.00	0.50	1	4.00
C7. Compatibilidad de condiciones operativas	0.25	0.50	3.00	3.00	0.25	0.25	1

Fuente: elaboración propia.

Aplicando el procedimiento descrito a la matriz de la dimensión técnica, se obtuvieron pesos relativos: C5 = 24 %; C2 = 21 %; C6 = 20 %; C1 = 14 %; C4 = 9 %; C7 = 9 % y C3 = 3 %. El valor propio máximo resultó en Ämax = 7.780, con un CI = 0.130 y una CR = 0.098 (RI = 1.32 para n = 7), valor inferior al umbral de 0.10 que valida la coherencia de los juicios del panel. El mismo procedimiento se aplicó a las cinco dimensiones del modelo. Los resultados consolidados se presentan en la tabla 4.

Tabla 4

Dimensión	Núm. criterios	CI	RI	CR
Técnica	7	0.130	1.32	0.098
Ambiental	5	0.103	1.12	0.092
Social	7	0.164	1.32	0.125
Económica	6	0.108	1.24	0.083
Gobernanza	6	0.113	1.24	0.091

CI: índice de conssitencia; RI: índice aleatorio; CR: razón de consistencia.

El análisis de consistencia mostró razones (CR) dentro del umbral aceptable (<0.10) en cuatro categorías: técnica, ambiental, económica y gobernanza. La dimensión social registró un CR = 0.125, ligeramente superior al umbral estándar; diferencia que fue aceptada por el panel por tratarse de criterios con fuerte componente cualitativo y valorativo, y por situarse a apenas 0.025 del límite de tolerancia metodológica. El resultado consolidado confirma la solidez matemática del procedimiento AHP aplicado y la coherencia de los juicios emitidos por los 21 expertos del panel Delphi.

Los criterios priorizados en la dimensión técnica reflejan una orientación clara hacia la estabilidad y confiabilidad del sistema eléctrico (tabla 5). La atención se concentra en la infraestructura crítica y en la capacidad de respuesta frente a nuevas demandas, lo que evidencia una gestión orientada al aseguramiento del servicio como eje central. La importancia atribuida al valor que puede generar un proyecto dentro del sistema muestra una visión estratégica que combina solidez operativa con criterios de eficiencia y sostenibilidad.

Tabla 5

Criterio	Descripción	Ponderación (%)
Criticidad de los activos involucrados	Analiza si el proyecto interviene infraestructura crítica para la operación del sistema eléctrico, considerando implicaciones en seguridad operativa, salud laboral, continuidad del servicio, ambiente y riesgo económico. Este criterio permite determinar el grado de afectación sobre activos estratégicos cuya intervención condiciona la estabilidad y confiabilidad del sistema.	24
Atención a nueva demanda y respaldo energético	Evalúa la capacidad del proyecto para cubrir el crecimiento proyectado de nueva demanda, considerando la atención a nuevos usuarios, desarrollos urbanísticos y expansiones industriales. Incluye la inyección de energía desde nuevas plantas de generación y el respaldo a la demanda existente, garantizando disponibilidad suficiente en kilovatios para soportar el aumento de consumo sin comprometer la confiabilidad del sistema.	21
Potencial de generación de valor	Evalúa la capacidad del proyecto para generar valor técnico y operativo mediante la mejora en la calidad del servicio, la reducción de pérdidas y el aumento de la confiabilidad en la entrega al sistema. Considera, además, el impacto sobre indicadores clave y la percepción del usuario final respecto a la continuidad, disponibilidad y desempeño del servicio prestado.	20
Capacidad de integración con el sistema eléctrico	Evalúa si el proyecto puede integrarse técnica y funcionalmente al sistema eléctrico existente, considerando su compatibilidad con infraestructuras como subestaciones, redes y plataformas. Incluye el análisis de cortocircuito, la capacidad de recepción de energía y la viabilidad para entregar energía de forma segura y estable, garantizando continuidad operativa, escalabilidad tecnológica y sostenibilidad del sistema a largo plazo.	14
Afinidad de condiciones operativas	Evalúa las condiciones físicas, logísticas y ambientales del sitio (accesos, servicios, geología, clima, pesos, caudales), así como la capacidad de la empresa para ejecutarlo. Incluye disponibilidad de recursos internos, soporte técnico, logístico y organizacional, importaciones y mano de obra especializada. Determina si el entorno y las capacidades empresariales permiten desarrollar la infraestructura proyectada.	9
Nivel de madurez tecnológica requerida	Evalúa si la tecnología necesaria para el proyecto cuenta con un nivel de desarrollo suficiente para operar de forma estable en condiciones reales. Considera su validación técnica, grado de implementación en el sector y los riesgos asociados a su funcionamiento. Incluye tanto tecnologías convencionales como soluciones innovadoras o basadas en fuentes de energía renovable, valorando su confiabilidad y desempeño comprobado.	9
Tiempo de ejecución del proyecto	Evalúa el tiempo estimado necesario para ejecutar el proyecto desde su inicio hasta su finalización, considerando fases técnicas, administrativas y operativas, así como posibles contingencias que afecten la programación general.	3

Fuente: elaboración propia.

Más allá del cumplimiento técnico, se destaca una preocupación por la coherencia entre los proyectos y las condiciones reales del sistema. Esto se traduce en una selección de criterios que buscan garantizar una adecuada articulación con las capacidades instaladas, las condiciones logísticas y la posibilidad real de implementación. Aunque aspectos como el tiempo de ejecución o el grado de madurez tecnológica fueron menos relevantes, su inclusión sugiere que la organización valora la innovación y está dispuesta a asumir retos técnicos siempre que se integren a una visión estructurada del sistema.

En otro ámbito de análisis, la evaluación ambiental (tabla 6) revela una institucionalidad que ha internalizado el cumplimiento normativo como un pilar de su gestión. Los proyectos deben alinearse tanto con los estándares legales como con los lineamientos internos del Grupo EPM, lo cual refleja una cultura organizacional que no concibe el componente ambiental como una exigencia externa, sino como una parte esencial de la estrategia.

Tabla 6

Criterio	Descripción	Ponderación (%)
Identificación de requisitos y estándares ambientales	Se identifican las condiciones ambientales aplicables al proyecto, tanto legales como voluntarias. Las primeras corresponden a permisos y licencias exigidas por la normativa vigente; las segundas, a compromisos asumidos por la organización, incluyendo el Sistema de Gestión Ambiental. En ambos casos, se deben considerar las implicaciones en auditorías, monitoreo, controles técnicos y certificaciones, con el fin de asegurar el cumplimiento normativo y el desempeño ambiental del proyecto.	34
Alineación con los planes estratégicos ambientales de la organización	Evalúa el nivel de articulación del proyecto con la estrategia ambiental corporativa, considerando planes, políticas y mecanismos de despliegue estratégico que viabilizan la implementación de los temas materiales definidos por los grupos de interés. Esta alineación también debe considerar los compromisos asumidos por la empresa y la contribución a los ODS prioritarios para la organización.	31
Compatibilidad territorial y ambiental del proyecto	Evalúa la articulación del proyecto con el entorno territorial y ambiental, teniendo en cuenta el uso del suelo, ecosistemas estratégicos, zonas de interés ambiental y potenciales conflictos socioambientales que puedan comprometer su viabilidad, sostenibilidad o aceptación por comunidades y autoridades. La evaluación debe incorporar la identificación y gestión de los riesgos vinculados a estos aspectos.	16
Incorporación de tecnologías limpias y energías renovables	Evalúa la capacidad del proyecto para integrar tecnologías limpias, como el ecodiseño, la bioingeniería o la autogeneración con fuentes renovables, orientadas a mejorar el desempeño ambiental, reducir emisiones y fortalecer su contribución a la sostenibilidad. Se deben considerar las condiciones regulatorias que puedan influir en la viabilidad e implementación de dichas tecnologías.	14
Análisis ambiental del ciclo de vida de los activos	Analiza las implicaciones ambientales de los activos involucrados en el proyecto, considerando los efectos desde la adquisición hasta la disposición final. Se deben considerar criterios de eficiencia, reciclaje y sostenibilidad, así como los posibles pasivos ambientales asociados a cada fase del ciclo de vida del proyecto.	5

Fuente: elaboración propia.

Además del enfoque regulatorio, se observa una preocupación por asegurar la compatibilidad de los proyectos con el entorno físico y ecológico. Este criterio, aunque con menor peso, permite anticipar posibles conflictos territoriales y ambientales, fortaleciendo la gestión preventiva. Si bien el análisis del ciclo de vida tiene aún una representación baja, su presencia en el modelo indica una intención de evolucionar hacia herramientas más integrales y de largo plazo, especialmente útiles para proyectos con implicaciones acumulativas.

Otro aspecto evaluado corresponde a una categoría social (tabla 7) muestran una organización que reconoce el territorio como un actor central en la toma de decisiones. La relación entre los proyectos y los instrumentos de planificación local no es solo un requisito técnico, sino una condición estratégica para su viabilidad. De igual forma, la incorporación de elementos culturales y patrimoniales refleja una sensibilidad creciente hacia el contexto social, entendiendo que la sostenibilidad también depende del reconocimiento de las dinámicas comunitarias.

Tabla 7

Criterio	Descripción	Ponderación (%)
Alineación con el ordenamiento territorial	Evalúa la coherencia del proyecto con los instrumentos de planificación territorial, como planes de ordenamiento territorial, planes de desarrollo y planes de ordenamiento y manejo de cuencas hidrográficas, considerando el uso del suelo permitido y su compatibilidad con variables ambientales, sociales, económicas y técnicas.	25
Valoración de aspectos culturales y patrimoniales	Se identifican, reconocen y consideran las costumbres locales, presencia de comunidades étnicas (indígenas, afrodescendientes, otras), territorios ancestrales, resguardos, territorios colectivos, consejos comunitarios, organizaciones étnico-territoriales y zonas de hallazgos o alto potencial arqueológicos. El proyecto promueve una intervención que respete la diversidad cultural, fomente la inclusión social y se desarrolle en cumplimiento del marco normativo vigente.	20
Potencial para la generación de impactos sociales positivos	Se analiza la capacidad del proyecto para generar impactos positivos en el acceso a servicios básicos, la empleabilidad, la seguridad territorial, los aportes educativos, la cohesión social y la participación comunitaria y demás aspectos que permitan el mejoramiento de la calidad de vida.	17
Generación de valor territorial	Se identifica el aporte del proyecto al desarrollo socioeconómico del territorio, considerando su contribución a los sectores productivos, el impulso a las actividades económicas, el cumplimiento de obligaciones tributarias, el mejoramiento de la infraestructura vial y las acciones orientadas a la protección ambiental. En este sentido, se valora la contribución al fortalecimiento de procesos de gobernanza y empoderamiento territorial.	13
Identificación y gestión predial	Evalúa los procesos de gestión predial desde un enfoque de debida diligencia, integrando de manera articulada los componentes sociales, ambientales, técnicos, financieros y legales, con el fin de garantizar la viabilidad territorial del proyecto.	12
Comunicación y relacionamiento para la creación de valor social	Analiza los mecanismos de comunicación y relacionamiento con los grupos de interés, orientados a la construcción de confianza, la transparencia y la corresponsabilidad, con el objetivo de fortalecer las relaciones sociales en el corto y largo plazo.	8
Legitimidad institucional y comunitaria	Identifica la legitimidad institucional y el reconocimiento comunitario como factores clave para la viabilidad del proyecto. Se considera cómo el proyecto permite la generación de confianza e identidad colectiva, así como su contribución a la construcción de licencia social, imagen pública, reputación institucional y posicionamiento de marca.	5

Fuente: elaboración propia.

Desde la perspectiva social se evidencia que la empresa busca reducir impactos negativos, así como generar beneficios concretos en las zonas de intervención. La identificación de oportunidades de valor territorial y la gestión predial, vistas en conjunto, indican una mirada que trasciende lo procedimental para abordar lo social desde la planificación misma. Aunque el relacionamiento y la legitimidad comunitaria tuvieron una ponderación menor, su presencia en el modelo sugiere que existe una base sobre la cual se pueden fortalecer los vínculos de confianza y cooperación en el largo plazo.

Siguiendo con la identificación de los criterios, los aspectos económicos (tabla 8) plantean elementos que privilegia el análisis financiero riguroso como punto de partida. Sin embargo, se complementa con una mirada estratégica que considera el valor futuro de los proyectos y su contribución al desempeño general de la empresa. Esta articulación entre rentabilidad y alineación con objetivos corporativos permite evaluar cada iniciativa tanto por sus resultados individuales como por su capacidad para fortalecer el portafolio institucional.

Tabla 8

Criterio	Descripción	Ponderación (%)
Evaluación financiera mediante indicadores de rentabilidad y riesgo	Integra herramientas como el valor presente neto, la tasa interna de retorno y la relación costo-beneficio, que permiten cuantificar la rentabilidad esperada y los niveles de riesgo financiero, facilitando decisiones de inversión fundamentadas en criterios objetivos y comparables.	30
Potencial estratégico de generación de valor	Evalúa la capacidad intrínseca del proyecto para generar valor económico a futuro, considerando su alineación con oportunidades estratégicas, posicionamiento en el mercado o ventajas competitivas proyectadas. Refleja una expectativa fundamentada de aporte económico, aún sin resultados financieros inmediatos, pero con indicios claros de viabilidad o proyección sólida dentro del entorno económico.	22
Contribución estratégica al desempeño económico organizacional	Analiza el impacto del proyecto en indicadores clave del desempeño organizacional, como el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, la utilidad neta y los márgenes financieros, en relación con el cuadro de mando integral. Se valora su alineación con los objetivos corporativos y su aporte a la sostenibilidad financiera de la organización.	20
Valor económico estimado del proyecto (CAPEX)	Considera el valor total del proyecto en su fase de inversión (CAPEX), expresado en unidades de construcción o pesos colombianos, sustentado en presupuestos técnicos, análisis de mercado o estudios preliminares. Este valor permite dimensionar su impacto económico para efectos de planificación, priorización y asignación de recursos.	11
Requerimientos financieros para operación y mantenimiento (OPEX)	Examina los costos operativos y de mantenimiento durante el ciclo de vida del proyecto, incluyendo gastos en personal, energía, insumos y servicios. Estos requerimientos financieros son determinantes para evaluar la eficiencia, sostenibilidad operativa y carga presupuestal a largo plazo del proyecto.	10
Acceso a incentivos financieros y mecanismos de fomento económico	Evalúa la disponibilidad de mecanismos tributarios y financieros que mejoren la viabilidad económica del proyecto, tales como subsidios, cooperación nacional e internacional, exenciones fiscales u otros instrumentos de fomento que incentiven la inversión sostenible y fortalezcan la rentabilidad desde el inicio de su estructuración.	7

Fuente: elaboración propia.

Los resultados económicos también consideran la sostenibilidad financiera a lo largo del ciclo de vida, incorporando criterios relacionados con los costos de operación y mantenimiento. Aunque los incentivos externos tienen un peso menor, su inclusión sugiere que si bien no son decisivos, pueden representar un valor agregado. Esta dimensión muestra una gestión responsable, que no se limita a la eficiencia inmediata, sino que busca estabilidad, proyección y consistencia financiera.

Finalmente, la gobernanza (tabla 9) aparece como una dimensión clave para garantizar la coherencia institucional. La alta valoración de la alineación con políticas y estructuras del Grupo EPM confirma que las decisiones de inversión deben ajustarse a marcos definidos, lo que otorga solidez al modelo y facilita la articulación entre los niveles de la organización. Esta alineación interna no es solo normativa, sino estratégica, ya que permite una gestión unificada y coordinada.

Tabla 9

Criterio	Descripción	Ponderación (%)
Alineación con políticas y regulaciones sectoriales	Determina si el proyecto responde a mandatos regulatorios de cumplimiento obligatorio, como normas técnicas, resoluciones o decisiones de autoridades, cuya omisión puede generar sanciones, riesgos financieros, jurídicos, reputacionales y afectaciones al servicio.	30
Alineación con el sistema de gober-nanza del Grupo EPM	Evalúa si el proyecto se ajusta a las reglas, principios, ética y transparencia que definen la actuación del Grupo EPM para la generación de valor y aprovechamiento sinergias, de acuerdo con el nivel de involucramiento del núcleo corporativo, las misiones clave, el liderazgo y control estratégico, garantizando el cumplimiento de las condiciones estatutarias y las directrices definidas por el núcleo corporativo. Incluye la adopción de metodologías institucionales para la formulación de proyectos. Hay prevalencia del interés de grupo para garantizar la unidad de propósito y dirección. La toma de decisiones en esta instancia se apoya en la asamblea de accionistas y la junta directiva.	28
Gestión eficiente de la información para la toma de decisiones	Se garantiza la entrega de información completa, suficiente y oportuna para la toma de decisiones informadas por parte de los diferentes órganos de gobierno para actuar con transparencia, responsabilidad y equidad, garantizando la rendición de cuentas para todos los grupos de interés. Además, verifica su alineación con marcos éticos, normativos y voluntarios, reduciendo riesgos de corrupción y fortaleciendo la confianza pública.	14
Gestión integral de riesgos y control	Identifica, gestiona y mitiga los riesgos que puedan afectar el logro del direccionamiento estratégico. Incluye el seguimiento y monitoreo de la gestión integral de riesgos, así como el control oportuno y adecuado para asegurar y asesorar en los procesos de gobierno, riesgo y control.	13
Articulación institucional interna	Analiza la capacidad de la organización para orientar estratégicamente los proyectos, asegurando su coherencia con el portafolio y los objetivos institucionales. Se consideran las capacidades técnicas, económicas, sociales y ambientales requeridas para su aprobación, conforme a los mecanismos formales de gobernanza. La toma de decisiones en esta instancia se apoya en el comité de gerencia.	11
Compromisos interinstitucionales y gobernanza cola-borativa	Considera si el proyecto requiere la participación de actores públicos, privados y comunitarios, para fomentar el desarrollo territorial, la competiti-vidad, la innovación y la sostenibilidad, mediante la unión de capacidades y recursos. Esto fortalece la legitimidad institucional y mitiga el riesgo de sanciones.	4

Fuente: elaboración propia.

Dentro de esta categoría se reconoce la importancia de la información para la toma de decisiones y el control de riesgos, lo que evidencia una estructura organizacional que combina autonomía operativa con mecanismos sólidos de supervisión. Si bien los aspectos relacionados con la articulación externa tuvieron menor ponderación, su inclusión en el modelo abre la posibilidad de avanzar hacia esquemas más colaborativos, especialmente en proyectos donde la interacción con actores externos es determinante.

La aplicación combinada del método Delphi y el AHP permitió obtener las ponderaciones definitivas para las cinco dimensiones estratégicas definidas en el modelo, así como para los criterios que las componen. El resultado refleja un orden de importancia encabezado por la dimensión económica con el 46 % del peso total, seguida de la técnica con un 24 %. Las dimensiones ambiental, social y de gobernanza obtuvieron, cada una, un 10 % (ver figura 2). Esta jerarquía evidencia una orientación predominante hacia la rentabilidad y viabilidad técnica de los proyectos, sin excluir variables de sostenibilidad y legitimidad que, aunque con menor peso relativo, tienen un rol estratégico en la operación de la CHEC como empresa BIC.

Figura 2 Nota: la figura 2 utiliza abreviaturas por categoría (CT, CA, CS, CE y ce), correspondientes a los criterios técnico, ambiental, social, económico y de gobernanza, respectivamente. La numeración asignada a cada criterio obedece al orden de representatividad ponderada dentro de su categoría, y no al orden utilizado en las matrices de comparación pareada. Fuente: elaboración propia.

El análisis global de la matriz consolidada permite identificar un patrón decisional claro: la CHEC prioriza proyectos que articulen viabilidad económica, sustentación técnica y alineación institucional. La concentración de representatividad en los criterios económicos y técnicos refleja un enfoque orientado a asegurar la rentabilidad, la eficiencia operativa y la continuidad del sistema eléctrico. Sin embargo, esta lógica no responde solo a parámetros financieros o de infraestructura, sino que se complementa con la incorporación de elementos sociales, ambientales y de gobernanza, lo cual demuestra una visión más integral y consistente con los principios de sostenibilidad.

El planteamiento propone que la priorización de proyectos en la CHEC responde a una estructura de decisión integrada, en la que los aspectos económicos, técnicos, ambientales, sociales y de gobernanza se interrelacionan para asegurar viabilidad y sostenibilidad en el largo plazo. En lo económico, la rentabilidad, el costo de oportunidad y el desempeño financiero global actúan como filtros iniciales que garantizan estabilidad presupuestal y retorno estratégico, pero su efectividad depende de que los proyectos cumplan con los requerimientos técnicos de continuidad, confiabilidad y eficiencia operativa. A su vez, estos factores técnicos no pueden disociarse de las condiciones ambientales y territoriales, dado que el cumplimiento normativo, la compatibilidad con el ordenamiento y la planificación ambiental son determinantes para evitar riesgos regulatorios y garantizar aceptación institucional. En el plano social, la alineación con el desarrollo local y la valoración de aspectos culturales amplían la legitimidad de las inversiones, favoreciendo su ejecución en entornos con múltiples actores y posibles tensiones. Finalmente, los criterios de gobernanza aseguran que la viabilidad económica, técnica, ambiental y social se traduzca en proyectos ejecutables dentro de un marco organizacional sólido, alineado con la estrategia del Grupo EPM y con estructuras claras de responsabilidad. Esta articulación revela que el modelo pondera criterios aislados y estructura un proceso en el que cada dimensión refuerza a las demás, generando una matriz de decisión coherente con el perfil de un prestador de servicios públicos que busca optimizar recursos, minimizar riesgos y maximizar valor para sus grupos de interés.