El modelo de internacionalización de negocios Uppsala, o también conocido como modelo de internacionalización incremental, es una teoría de origen sueco desarrollada en 1970 por Johanson y Vahlne. Tiene como premisa la internacionalización como un proceso gradual y secuencia. Menciona que la internacionalización o no internacionalización de una empresa cultural está sujeta al conocimiento que se posee y a la experiencia adquirida en los mercados extranjeros. Se centra en la acumulación de conocimiento y en la reducción de la incertidumbre a través de la vinculación, el trabajo y la experiencia en un entorno extranjero. Dicho de otra manera, conocimiento y experiencia son clave para la internacionalización, que en el caso de los negocios culturales manifiesta un elemento de éxito (Johanson & Vahlne, 2009; Zatarain-Peraza et al., 2020).

De acuerdo con Johanson (1977, 1990), la internacionalización, “es un ciclo de interacciones y relaciones permanentes entre el desarrollo de conocimientos de mercado y las operaciones que se realizan externamente” (citado en Barón Sánchez & Díaz Bracho, 2019, p. 7). Así pues, este modelo posee una estructura que se divide en dos aspectos principales, uno de ellos estático y otro dinámico (figura 1), siendo la distinción entre ambos variables de internacionalización (Johanson & Vahlne, citados en Criado, 1999).

Figura 1 Fuente: Criado (1999) con base en Johanson y Vahlne (1977) , citados por Barón Sánchez y Díaz Bracho (2019, p. 8) .

Cada etapa de este modelo aporta conocimiento a la organización, ya que con ello adquiere experiencias y, por lo tanto, nuevas oportunidades de mercado. Esto a su vez significa que “una vez que la empresa se vuelve internacional adquiere recursos (innovación, información, o contactos) que le permiten crecer dentro del mercado” (Zatarain-Peraza et al., 2020, p. 1763).

Este modelo se centra en la existencia de relaciones entre las organizaciones, al igual que en la colaboración como el impulsor para que la internacionalización se lleve a cabo. Resalta la necesidad de generar alianzas estratégicas, así como una amplia red de contactos nacionales e internacionales, que en su momento lleguen a proporcionar recursos e información o, en su defecto, el acceso a ellos. En este modelo, la confianza es la base de las relaciones duraderas (Johanson & Vahlne, 2009; Dunning, 2014). Para las organizaciones culturales, entonces, se vuelve relevante la creación y materialización de alianzas mediante ejercicios de networking entre diferentes sectores y Estados, por cuanto brinda nuevas perspectivas ligadas a experiencias exitosas.

Este tipo de modelos “ocurre en el establecimiento y construcción de nuevas relaciones en nuevos mercados y también por la conexión a redes existentes en otros países […] se deriva de la investigación sueca relacionada con los procesos de internacionalización industrial” (Cardoso et al., 2007, p. 19). De acuerdo con algunos autores, se trata de un modelo contemporáneo que aporta nuevas perspectivas e intenta responder a la sociedad actual de conocimiento, llegando a hablar de la existencia de otro modelo denominado holístico, el cual se da “en cualquier (y en todas) las partes de la cadena de valor de una empresa desde la concepción y diseño de lo que se va a producir, pasando por la producción e incluyendo las fases usuales como distribución y comercialización” (Cardoso et al., 2007, p. 19).

Los recursos internos, así como las capacidades propias de la organización, son parte fundamental de este modelo. Se centra en la identificación y en el aprovechamiento de los recursos y capacidades únicos que posee una organización cultural que le permita competir en un mercado internacional. Al hablar de recursos, considera aquellos que son de tipo tangible, por ejemplo, la infraestructura y los activos culturales; así como los intangibles, conformados por aspectos cualitativos, como son reputación y la marca de las organizaciones culturales. En este modelo son cruciales la capacidad de adaptación y el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo (Johanson & Vahlne, 2009; Dunning, 2014).

También resulta importante de comprender que en este modelo ha de tenerse en mente que “la entrada de una organización al mercado internacional no asegurará el éxito si esta no cuenta con una ventaja competitiva que lo haga sobresalir” (Zatarain-Peraza et al., 2020, p. 1761).

Este modelo se basa en la comprensión de las necesidades, preferencias y comportamientos de los consumidores en el mercado internacional. Se centra en el estudio cualitativo de características culturales y sociales que pertenecen a diversos mercados objetivos. Aquí la observación y el trabajo de campo son fundamentales, pues se requiere una adaptación constante de los productos, servicios y de las estrategias de marketing particulares para cada mercado (Johanson & Vahlne, 2009; Dunning, 2014).

Si bien la etnografía es un método científico adoptado de la antropología, es innegable que su base consiste en “comprender la complejidad de los comportamientos asumidos por los diferentes agentes del mercado” (“Etnomarketing”, 2017, p. 265), bien pudiendo ser estos los negocios culturales. De ese modo, el método etnográfico, además de centrarse en las acciones humanas, atiende aquellas interacciones que se construyen de manera cotidiana, las cuales “permite conocer cómo la gente puede ver su mundo experiencial desde la forma como ellos nos hablan acerca de él” (Moreno, 2005, p. 75). Dicha cuestión es relevante en la estructuración de modelos de negocio del ámbito cultural, debido a que la base de su desarrollo se torna vivencial y social.

El estudio de las propias organizaciones es la parte medular de este modelo. A fin de cuentas, son las organizaciones el medio ideal para comprender y mejorar su internacionalización. La cultura organizacional es la base, así como los valores y las prácticas internas influyen en la capacidad de una organización para expandirse globalmente. El modelo se basa en la identificación de las fortalezas y debilidades internas, al igual que los obstáculos culturales y organizacionales. De este modo, para las organizaciones culturales, el entendimiento de sus protagonistas, sus habilidades y entornos se convierte en la esencia de las transformaciones necesarias para la prestación de bienes y servicios. Las claves del éxito de este modelo son el aprendizaje continuo y la capacidad de adaptación interna.

Se realizó un estudio explicativo-analítico, debido a que se partió de la exploración e identificación de modelos de internacionalización, para pasar al reconocimiento de eslabones que analizan su pertinencia en el sector cultural. Igualmente, se analizó su efectividad a partir del conocimiento de la demanda del ecosistema cultural.

El método no experimental y analítico recogió las principales fases de las teorías más usadas, a efectos de construir una en pro de los negocios culturales. Desde lo deductivo-analítico, se tomaron las estructuras planteadas desde la oficialidad colombiana. Así mismo, se partió desde las generalidades presentadas como políticas y regulaciones, con el fin de llegar a casos particulares de aplicabilidad real y efectiva en este mismo contexto.

Así, en primer lugar, se identificó el problema que se buscaba resolver: la inexistencia de modelos, pasos o estructuras para la internacionalización de negocios culturales. Luego, se llegó a la descomposición del problema identificado, conociendo los modelos tradicionales de internacionalización para construir una estructura adecuada para el sector cultural.

La investigación se dividió en dos fases que cumplen con el objetivo de la investigación: en la primera, el diseño fue de tipo descriptivo-explicativo y se identificaron las principales teorías y modelos de internacionalización. Aquí se observaron y se describieron el problema sin afectarlo de manera directa, por cuanto se tomaron teorías y modelos ya establecidos, con el fin de describirlos e incorporar los elementos que permitieron la adecuación buscada, mediante el establecimiento de relaciones casusa-efecto dentro de cada teoría.

La segunda fase fue de tipo analítico-propositivo, en la cual se estableció el modelo de internacionalización aplicable a los negocios culturales, a partir del análisis de cada uno de los eslabones de los modelos de internacionalización identificados, pues para el sector cultural no existe un modelo propio. En esta fase se formuló la solución al problema encontrado, usando las teorías localizadas en la primera fase, y se analizó mediante casos de estudio y su posterior estrategia, que en este caso se trata del modelo propuesto.

Así, para el desarrollo de estas dos fases, se consideró una escala categórica nominal y ordinal, para variables teóricas, en la medida en que las unidades de estudio se tomaron según la funcionalidad de cada modelo analizado y en cuanto cada fase del nuevo modelo propuesto tuvo un orden específico.

A continuación, se presenta una recopilación de modelos que busca explicar la internacionalización de un negocio, empresa, producto o servicio como fenómeno que abarca diversas perspectivas que coadyuvan a entender la afectación global de los mercados de los cuales la cultura también forma parte. No es extraño que, por su origen histórico, las principales aportaciones teóricas respecto a la internacionalización provengan de un contexto económico y empresarial; pero no por ello puede generarse una transmutación al sector cultural. Por esto, se presentan desde la perspectiva de proceso y la orientación a pymes, con el fin de seleccionar los elementos que vinculan y pueden aplicarse a la cultura (tablas 2 y 3).

Tabla 2

Nombre de la teoría	Autor	Descripción general
Modelo Uppsala-escuela nórdica	Johanson y Wiedersheim-Paul (1975)	Este modelo indica que la empresa incrementará gradualmente los recursos comprometidos en un país a medida que va adquiriendo experiencia de las actividades que realizan en dicho mercado.
Modelo de innovación	Bilkey y Tesar (1977) Cavusgil (1980) Reid (1981) Czinkota (1982)	La relación entre internacionalización e innovación consiste en asimilar la decisión de una empresa de incrementar el compromiso internacional a la de realizar innovaciones en sentido amplio.
Modelo de planeación sistémica	Miller (1993)	Está basado en el supuesto de perfecta racionalidad de parte de los empresarios.
Modelo de ciclo de vida de producto de Vernon	Vernon (1996)	Combina las nociones clásicas de la teoría del comercio internacional con una perspectiva basada en el comportamiento individual de cada empresa, de manera que elimina la falta de realismo de la teoría de la ventaja comparativa.

Fuente: elaboración propia.

Tabla 3

Nombre de la teoría	Autor	Descripción general
Teoría de redes	Johanson y Mattson (1988)	Bajo esta denominación se agrupan las teorías que explican el proceso de internacionalización como un desarrollo lógico de las redes organizativas y sociales de las empresas.
Teoría de las born global	Knight y Cavusgil (1996) Madsen y Servais (1997)	Son aquellas empresas internacionales de reciente creación, donde los factores que determinan su actividad obedecen a un enfoque global desde su creación o que se internacionalizan en los dos primeros años de vida.

Fuente: elaboración propia.

Ahora bien, es necesario indagar sobre quiénes son los protagonistas de las organizaciones y negocios culturales, con el fin de identificar la estructura del llamado ecosistema creativo. Este último se entiende como el conglomerado de normatividad y el conjunto de actores que participan en la producción, la difusión y el consumo de servicios o bienes creativos (Benavente & Grazzi, 2017), y su respectivo funcionamiento. Debido a que se trata de un sector no tradicional, también se presentan participantes diversos que aportan a cada uno de los procesos de su cadena productiva y que van a ser determinantes en el modelo acá propuesto (tabla 4).

Tabla 4

Actores	Funcionamiento
Creadores y artistas	Son quienes generan las ideas y producen los productos y servicios culturales y creativos.
Empresas productoras	Son empresas que se dedican a la producción de bienes y servicios culturales y creativos, como películas, discos, obras de teatro, libros, entre otros.
Distribuidores	Son empresas que se encargan de la distribución de los productos culturales y creativos en el mercado.
Promotores y gestores culturales	Son personas o empresas que se dedican a promover y gestionar eventos y actividades culturales y creativas, como festivales, exposiciones, conciertos, entre otros.
Instituciones gubernamentales	Los gobiernos han creado diferentes entidades y programas que tienen como objetivo apoyar y fomentar el desarrollo de las industrias culturales y creativas.
Instituciones académicas	Las universidades y escuelas de arte y diseño también desempeñan un papel importante en el sector, ya que forman a los futuros creadores y profesionales que trabajan en este ámbito.

Fuente: elaboración propia.

Mediante el reconocimiento de cada uno de los participantes se logran establecer relaciones directas e indirectas en la producción y comercialización de bienes y servicios culturales, siendo estos parte del proceso que cada actor lleva a cabo. Así, reconocerlos permite una asociatividad y un trabajo en redes que fortalecerá tanto las posibles alianzas como sus fuentes de ingresos.

Además, el conocer a los actores del ecosistema creativo permitirá obtener una oferta formativa integral, plantear proyectos culturales y apoyar la organización de actividades complementarias como parte de su exposición para su desarrollo económico, su reconocimiento como agentes de cambio y su fortalecimiento interno.

El sector de las industrias culturales y creativas en Colombia enfrenta diferentes desafíos y problemas, como poco financiamiento, piratería, limitaciones en la formación y educación, falta de políticas públicas adecuadas, competencia internacional, informalidad, entre otras. Para potencializar el sector, debe ser necesaria su internacionalización desde sus diferentes subsectores.

El proceso de internacionalización no solo permite a las empresas generar mayores beneficios económicos, sino además ampliar su mercado y mejorar su competitividad. Sin embargo, la internacionalización es un proceso desestructurado, individual o particular, y sin ayuda del Gobierno, como lo mencionan Redondo Méndez et al. (2020) . Con lo anterior, son necesarios un proceso de internacionalización apoyado en un modelo que articule los sectores con los actores y, también, un proceso secuencial que elimine o reduzca las problemáticas que impidan la internacionalización.

Actualmente, aunque existen procesos de internacionalización en todos los sectores de la economía, incluida la cultura, se realiza de forma tradicional. Ello deja de lado actores, actividades y hasta procesos que intervienen directamente en la producción y la comercialización de bienes y servicios; por eso, es urgente intervenir en cada eslabón e integrar los mecanismos utilizados. La figura 2 presenta el mecanismo básico utilizado, hasta el momento, en el sector cultural para acceder a los procesos de internacionalización.

Figura 2 Fuente: elaboración propia.

De acuerdo con la figura 2, si bien se mencionan cada uno de los actores, se está dejando de lado, por una parte, la movilidad que cada uno de ellos logra tener, sabiendo que no solo se puede incurrir en una de estas esferas; por otra, se está dejando de lado la existencia de herramientas, actores e instrumentos variados que determinan cada una de las fases de producción y comercialización de bienes y servicios creativos y que movilizan y facilitan su expansión en los mercados internacionales.

Desde la recolección de diferentes fuentes de información, se propone un modelo de internacionalización que actúe sobre las problemáticas del sector cultural y que, además, lo promueva y potencialice. Para ello, lo primero que se considerará antes de utilizar el modelo de internacionalización propuesto es que los actores de los subsectores de las industrias culturales y creativas deben formalizar sus empresas, debido a que de esto depende el éxito del modelo. Una vez la empresa esté debidamente constituida, podrá seguir los pasos señalados en la figura 3.

Figura 3 Fuente: elaboración propia.

Con el fin de dar cumplimiento a las fases de aplicación del modelo, es preciso que existan los factores que las rodean, en mayor o menor medida, y dependiendo del Estado, deben estar presentes durante toda la planeación y ejecución de la propuesta de internacionalización, esto es, sabiendo que se trata de actores del ecosistema creativo, de acciones de dichos actores y de herramientas necesarias para su posterior éxito.

De esta manera, el primer eslabón es el reconocimiento de los creadores y artistas y su organización como empresas. Es importante que, como Estado, se tenga la caracterización de los artistas y su identificación, tamaño, su presencia en el mercado, así como sus actividades y la georreferenciación de sus actividades.

El segundo eslabón es la presencia de instituciones (gubernamentales y académicas) que, junto con la colaboración de gestores culturales y entidades privadas, se convierten en intermediarios para potenciar las actividades culturales, financiar y llevar directamente las expresiones artísticas a la población en general.

El tercer eslabón está compuesto por las herramientas al servicio de la cultura, no solo de su representación en la sociedad, sino también en la capacitación y fortalecimiento del protagonista, el artista. Así, se trata de elevar el nivel y la calidad de las actividades, bienes y servicios culturales y de brindar nuevos espacios no solo para la producción, protección y difusión de la cultura, sino para la búsqueda de financiamiento. Se trata, entonces, de las estrategias que como Estado se pueden brindar para capacitar y financiar a los creadores.

Para poner en práctica dicho modelo, además del reconocimiento de los eslabones mencionados, es preciso aplicar las cuatro fases establecidas, a saber: 1) el análisis del mercado y la selección, 2) el diseño de la estrategia de internacionalización, 3) la implementación de la estrategia establecida y 4) la evaluación y control (figura 4).

Figura 4 Fuente: elaboración propia.

Este esquema de internacionalización para una empresa del sector de las industrias culturales y creativas se enfoca en el análisis de mercado y selección de mercados objetivo, diseño de la estrategia, implementación y evaluación y control de la estrategia, que permitirá a la empresa tener un rumbo claro en el proceso. Además, lo anterior se convierte en un paso a paso de cada una de las etapas para tener éxito, por cuanto “el concepto de internacionalización implica, por una parte, un reconocimiento y posicionamiento de lo local y nacional en escenarios internacionales relevantes” (Idartes, 2021, p. 35).

En definitiva, para llegar al consumidor, es imperativo reconocer la totalidad de actores del modelo, así como sus responsabilidades y la existencia de los espacios brindados por ellos mismos, articular cada eslabón y cada fase, teniendo como referente la difusión de la cultura y el acercamiento directo con la sociedad civil. La forma como se debe implementar este modelo de internacionalización depende no solo de la materialización de las fases, sino de la interacción con el ecosistema, la selección del modelo de internacionalización y el esquema de dicho proceso. Esta tripartita es esencial, pues no hay forma de llegar a la internacionalización sin los vínculos entre cada una. De hecho, esto permitirá que no solo se llegue al objetivo, sino que, además, pueda ser sostenible en el tiempo, al darle al sector cultural un enfoque claro y conciso, diferenciador y único a nivel global.