El endomarketing, o marketing interno, es una estrategia integral que pretende garantizar las mejores condiciones para los docentes de la institución educativa. Por tanto, esta debe ser liderada desde el área de marketing involucrando a la alta gerencia, para promover acciones que generen una cultura organizacional enfocada en el cliente interno, con el propósito de mejorar los índices de productividad, de sentido de pertenencia y de satisfacción. En este orden de ideas, es necesario hacer un sondeo desde la perspectiva del órgano directivo o de la alta dirección, para indagar sobre el conocimiento de las estrategias de endomarketing desarrolladas por la institución de formación objeto de estudio; asimismo, sobre el impacto que generan en el personal docente desde las diferentes líneas de acción, como la comunicación interna, el liderazgo desde los directivos y la capacidad de articulación de los objetivos institucionales con el personal docente, como actores importantes dentro de los procesos misionales de la institución de educación superior y como facilitadores de información y promotores de la innovación y la gestión del cambio.

Para Bohnenberger (2005), el endomarketing es más que una estrategia de gestión del recurso humano, puesto que involucra aspectos gerenciales, organizacionales y de marketing diseñados para generar un impacto en los colaboradores. Esta estrategia tiene un enfoque gerencial, donde la comunicación a las partes internas, la difusión, el compromiso y la ejecución son esenciales para garantizar los resultados esperados. Además, y como indican Caridad Faría et al. (2017), el endomarketing es una oportunidad para la reconciliación de intereses de manera bidireccional entre los colaboradores y la organización.

Este artículo indaga sobre la percepción de la alta dirección frente a los elementos del endomarketing aplicables a la institución objeto de estudio, es de tipo cualitativo y proporciona información estratégica relevante frente a la toma de decisiones y que inciden directamente en la motivación del personal docente de dicha institución.

El desarrollo y gestión de estrategias de endomarketing repercuten en el bienestar del personal, la productividad, el empoderamiento, la rotación de personal, el ausentismo laboral y la prevención de enfermedades generadas por trastornos psicológicos y físicos (Juyumaya, 2022). Esto se logra a través de la implementación de diferentes estrategias enmarcadas en la comunicación asertiva en todos los niveles, programas de bienestar y reconocimiento de liderazgo adecuado, así como en la evaluación y seguimiento a los colaboradores (Gómez Zapata, 2021).

La temática de este estudio se aborda desde diferentes perspectivas y se analiza desde la influencia de la política universitaria y su convergencia sobre las variables estudiadas; además, indaga sobre el endomarketing como factor de motivación, mediante reconocimiento, liderazgo, desarrollo del personal, comunicación, sentido de pertenencia, las consecuencias de su inadecuada aplicación y el conocimiento de su importancia dentro de la institución.

Esta investigación pretende darle cumplimiento al objetivo de conocer la percepción que tienen los directivos docentes de una institución privada en Colombia acerca de los pilares del marketing interno, para mantener a los docentes motivados, satisfechos y comprometidos con su labor.

La metodología fue de tipo cualitativo y se desarrolló aplicando un grupo focal y una entrevista dirigida, formulada a la alta dirección de una institución de educación superior privada, en Colombia. El grupo de interés estaba integrado por los decanos de las diferentes facultades y la vicerrectoría académica, por cuanto son los actores clave en la gestión y administración, y son quienes tienen contacto directo con los docentes. Los dos encuentros -el grupo focal y la entrevista- se llevaron a cabo de manera presencial y tuvieron una duración aproximada de dos horas cada uno.

Según Smith y Jones (2020), la entrevista es un método muy valioso e importante para recolectar información. De acuerdo con Kotler y Keller (2016), un grupo focal constituye un paso exploratorio útil. En este orden de ideas, a cada grupo de interés se le formuló un cuestionario de 22 preguntas, que previamente habían validado en contenido dos investigadoras expertas, para contrastar los diferentes sentimientos y percepciones identificados entre estas dos líneas de mando.

La investigación y los métodos utilizados en esta investigación permiten comprender las percepciones y opiniones de los directivos de los docentes. La triangulación de datos se logró mediante la comparación y el contraste de la información recopilada entre los dos niveles de mando. Las respuestas se transcribieron y analizaron mediante una codificación de la temática, lo que permitió identificar patrones y categorías que se relacionaran con la implementación o ausencia de estrategias de endomarketing de la institución.

La información se procesó en el programa atlas.ti, para identificar tanto patrones e insights como sentimientos positivos, negativos y neutros.

Para terminar, y en coherencia con los principios éticos de investigación de tipo cualitativa y dado que se tratan temas sensibles, se omitieron los datos demográficos específico de los participantes, a fin de garantizar su anonimato y evitar posibles asociaciones con la institución objeto de estudio.

Las variables en estudio se validaron en tres secciones que se describen a continuación y en dos niveles de mando. También se buscaba identificar la relación y la concordance entre ambas líneas: vicerrectoría académica y decanos de todas las facultades.

Al partir del análisis de la información recopilada por medio de la entrevista, y desde la apreciación de los líderes de los docentes (decanos), se percibe conocimiento de los objetivos de la universidad; se destaca incluso el objetivo de reconocimiento e importancia en la sociedad de la educación. También se les debe asegurar a los estudiantes la permanencia en la institución; solucionar problemas reales desde la investigación; participar en programas con el entorno, antes llamados protección social, planes y programas de impacto; además, se puede evidenciar que no existe un objetivo más importante que otro. En los objetivos propuestos se definen con enfoque misional, pero no se menciona desde los directivos un objetivo que garantice la motivación del cliente interno, el fomento del crecimiento del personal y los factores motivacionales que esto conlleva.

Frente a las habilidades docentes, desde la alta directiva se considera que la universidad cuenta con programas que incentivan la evolución y crecimiento de estas, mediante un apoyo pedagógico y porcentajes de descuentos para la educación superior en especializaciones, según el tipo de vinculación de los docentes. Es indispensable partir de un análisis de las necesidades del personal docente, de sus expectativas e intereses, como importantes actores dentro de los entornos educativos, y que se oferten programas según sus intereses.

Respecto a la comunicación, los directivos manifiestan que existen ciertas falencias en el conducto regular, en ciertas áreas específicas. Existe una cultura de comunicación digital que es inefectiva; por tanto, no logra llegar a todos los posibles receptores de los mensajes. Si la comunicación no es asertiva, genera ruidos, malestar, reclamos y actitudes negativas; pero si es puntual, asertiva, etc., genera lo contrario.

En cuanto a la participación de los docentes en programas de innovación y creatividad, el apoyo es limitado y restringido a los que son afines a los objetivos institucionales.

En términos de endomarketing, los parámetros para motivar a los docentes y el reconocimiento desde la universidad, los directivos aseguran que no existe una estrategia propiamente dicha; solo un manual de imagen corporativa y un protocolo de comunicación. La universidad no cuenta con parámetros clave para motivar al personal. Este solo cuenta con el reconocimiento a la buena labor, otorgando módulos adicionales o a través de permisos. Los reconocimientos se hacen desde el jefe inmediato a los docentes en reuniones. Por esto, el conocimiento de los intereses de los docentes solo se hace en una sola vía, desde los decanos hacia los docentes.

De parte de los decanos se evidencia un interés por retener a los docentes, dado que mencionan que ellos cada vez más están dejando sus cargas y su motivación es menor; además, esto está afectando la calidad de la educación. Les gustaría escuchar del docente: "Qué rico trabajar aquí". Es necesario escuchar al docente, pues afirman: "Yo para qué aporto si nunca se hace nada".

Algo importante para recalcar es que un docente nuevo aporta, pero después, no. Se dan cuenta de que hay un discurso, pero que internamente no hay coherencia, y eso impide cumplir la tarea para la que fueron asignados. Si no se respeta su horario, el docente llega cansado, y los estudiantes lo notan.

Haciendo referencia a los pilares del endomarketing para mantener motivados a los docentes, satisfechos y comprometidos, los participantes coinciden varias veces en cada una de las siguientes variables: desarrollo de habilidades, desarrollo profesional, fortalecimiento académico, manejo del conflicto y apoyo a la formación.

Por otra parte, en cuanto a los sentimientos, estos se pueden agrupar en tres categorías: positivo, negativo y neutral, que dan respuesta a las diferentes situaciones relacionadas con las variables estudiadas, ya que se describen a continuación en la tabla 1.

Tabla 1

	Positivo	Neutral	Negativo
Definición por categoría	Puede considerarse positivo el estado que genera satisfacción, alegría, gratitud, sentido de pertenencia, etc. Las variables que se mencionan surgen como respuesta a experiencias agradables.	Puede considerarse neutral el estado en que se describen las variables sin ninguna connotación positiva o negativa que sea específica. Las variables que se comentan a continuación, cuando se mencionan, no se resaltó su impacto en la institución.	Puede considerarse negativo el estado que genera malestar, tristeza, ira o ansiedad, entre otros. Las variables que se mencionan son producto de situaciones que son dolorosas para los líderes de los docentes.
Variables	Respeto, honestidad, confianza bilateral, solidaridad, comunicación clara, precisa y concisa, respeto por los horarios de descanso, clima laboral, pequeños detalles que puedan hacer sentir mejor al docente, esfuerzos individuales para motivar al docente, relacionamiento directo laboral para encontrar afinidades y gustos para la orientación en diferentes aspectos del docente.	Objetivo institucional, valores institucionales, desarrollo de habilidades, plan profesional o de desarrollo, parámetros para la motivación del docente, reconocimiento a la labor, autonomía docente, control y seguimiento al docente, liderazgo, burnout, empoderamiento y endomarketing.	Desarrollo de las habilidades docentes, alta rotación, poco compromiso, dinero por encima de la labor, docentes poco proactivos que no aportan, contaminación del ambiente al punto de generar un ambiente tóxico, cambio de condiciones desde la pandemia que nunca regresaron a su estado anterior, hay problemas de comunicación, hay que ser humanos, y es lo que hace falta, maltrato psicológico, el recurso no debe ser del profesor, el docente debe trabajar con sus propios implementos, no hay herramientas para trabajar, no hay coherencia ni cohesión entre lo que se dice y se hace, no existe un manual de endomarketing, no se conoce el manual de imagen corporativa, y mobbing laboral.

Fuente: elaboración propia.

Los diferentes sentimientos que se encontraron en la entrevista y en el grupo focal advierten una compleja situación laboral en la institución educativa. Se evidencia que hay problemas de comunicación y que no se respeta la agenda, lo cual puede generar frustración y descontento entre los docentes. Además, se destaca la importancia de mantener un buen clima laboral y de tratar a los docentes de manera individualizada, ya que ello puede generar sentimientos positivos. También la falta de compromiso y entrega de algunos docentes, así como la presencia de un ambiente tóxico de trabajo, pueden generar sentimientos de desmotivación y malestar. En conclusión, la información refleja una mezcla de emociones que van desde la frustración y el descontento hasta el aprecio y el reconocimiento, que dependen de diferentes aspectos en la comunicación, del ambiente y las condiciones laborales.

Los directivos docentes de la institución objeto de estudio conocen las políticas internas de la universidad, sus objetivos, los valores que promueven y los mecanismos de comunicación. También señalan la necesidad de programas de incentivos, para contar con docentes motivados, empoderados y estables durante la relación contractual.

Asimismo, conocen los aspectos clave de intervención, como lo es la comunicación interna, que, según lo manifestado por ellos mismos, indican que se presentan falencias cuando la comunicación es de forma vertical; sin embargo, de forma horizontal, la comunicación fluye de manera espontánea. Eso sí, reconocen que no hay una estrategia clara de endomarketing dentro de la universidad, pero sí incentivos que promueven la formación de los docentes, principalmente de los que cuentan con contrato laboral.

Es indispensable, entonces, estructurar un programa de endomarketing que aumente la satisfacción del personal docente, que incluya elementos más allá del aspecto económico y de recursos humanos, y que cuente con estrategias de medición que posibiliten ajustar el proceso partiendo de las necesidades y expectativas de los docentes, para que el programa diseñado se adapte a dichas expectativas y garantice mejores índices de cumplimiento; además, cuidando que se evite caer en errores que faciliten la aparición de problemas, de estrés y de reducción de productividad, que impactan de forma negativa en el ambiente laboral y en la salud de los colaboradores. Ignorar estos impactos indudablemente podría traer consecuencias para la institución. Las malas condiciones están motivando a que el docente no se comprometa, a que cambie de modalidad en su contrato para tener menos horas y hasta a eludir la docencia.

Para destacar: 1) la mejora de la satisfacción de los docentes implica estrategias de endomarketing efectivas. 2) La intervención de la comunicación interna garantiza que los docentes se sientan escuchados y valorados. 3) La alineación de incentivos con las expectativas de la institución deberá ser coherente con las necesidades y aspiraciones de los docentes. 4) La creación de espacios de participación permite que los docentes se vinculen en decisiones importantes. Y, 5) la reducción de la rotación se asegura mediante estrategias que impacten la motivación, la comunicación y la satisfacción del docente.

Dadas las conclusiones, es pertinente mencionar las implicaciones prácticas que se derivan de este estudio, especialmente en lo que respecta a la gestión educativa con enfoque en el endomarketing. En principio, se recomienda contar con un programa institucional de endomarketing que contenga acciones claras para el reconocimiento, la comunicación efectiva y el bienestar; sin embargo, se deben alinear con las expectativas del docente. En segundo lugar, son relevantes los mecanismos participativos en la implementación, para que no se entiendan como medidas arbitrarias que puedan generar malestar.

También, y muy importante, se propone el fortalecimiento de los canales de comunicación interna a partir de los hallazgos, con el fin de promover espacios bidireccionales que minimicen el ruido y las posibles contradicciones y vacíos en la comunicación. Asimismo, es clave la capacitación periódica de los directivos en habilidades blandas y liderazgo transformacional, que contribuyan a fomentar y mantener las buenas relaciones laborales que se basen en la empatía y la colaboración, además de que estén alineadas con el propósito institucional. Finalmente, se recomienda la evaluación periódica del ambiente laboral y los niveles de satisfacción del docente, con el propósito de ajustar las estrategias o acciones implementadas para una dirección más humana.