Introducción
Los negocios verdes constituyen una tendencia global, a partir del desarrollo de la economía verde y la competitividad ambiental, que han transformado los sistemas de producción y comercialización de los productos y servicios, como iniciativas que pretenden responder a la necesidad de procesos productivos, distribución y consumo sostenibles (Díaz-Ariza et al., 2022). La expresión negocios verdes surge a partir del concepto de economía verde, desarrollado por Pearce et al. (1989) , en su libro Blueprint for a Green Economy, en el cual proponen una política relacionada con el desarrollo sostenible, la producción y el consumo generado a partir del uso sostenible de los recursos. Por esto, representa una alternativa de sostenibilidad empresarial que motiva el desarrollo de productos y procesos que sustenten una mejor gestión de los recursos derivados de la naturaleza.
Los negocios verdes son una herramienta para el desarrollo sostenible que involucra prácticas amigables con el medio ambiente, promueve la responsabilidad social y ambiental e impulsa la innovación, con impactos directos en la competitividad comercial e industrial, a partir del desarrollo de productos verdes de mayor calidad, con una mejor relación con el entorno, que satisfacen necesidades de consumidores y de la sociedad en general (Granados, 2018; Cristancho et al., 2022). Por esto, los negocios verdes integran criterios como: la viabilidad económica del negocio, el impacto sobre los recursos naturales utilizados para la generación de bienes o servicios, el enfoque de ciclo de vida del producto, el empleo de sustancias no peligrosas, un sistema de control de residuos, la responsabilidad social empresarial en la cadena de valor, programas de comunicación de los beneficios de los productos y la planeación de prácticas sostenibles con el ambiente que generen reconocimiento social y ambiental de la empresa (Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible [MADS], 2019).
En Colombia, los negocios verdes se clasifican en las categorías de bioproductos y servicios sostenibles, ecoproductos industriales y productos por la calidad ambiental (MADS, 2022). Desde el Gobierno nacional se impulsa el sector del comercio hacia el desarrollo de estrategias verdes como alternativa para mejorar la competitividad de los productos en los mercados internacionales, mediante el Plan Nacional de Negocios Verdes 2022-2030, que propone líneas de acción desde las dimensiones social, ambiental y económica, y el Programa de Transformación Productiva, como una estrategia para la internacionalización bajo principios de economía sostenible (Díaz-Ariza et al., 2019) y como una respuesta a los retos socioambientales actuales, que requieren innovación social y tecnologías acordes con los ecosistemas de economía social y solidaria que fomenten el uso correcto de los bienes derivados de la naturaleza (Tapia, 2017).
Uno de los grandes desafíos de los negocios verdes es la falta de alternativas de financiación que respalden sus actividades de investigación y desarrollo, con el fin de mejorar la competitividad y la productividad y alcanzar mejores mercados para sus productos (MADS, 2019). No obstante, el Gobierno nacional promueve la competitividad mediante elementos como la creación de sistemas de aprovechamiento de residuos regionales; el servicio sostenible para proveedores y consumidores; el uso de certificaciones ambientales, como el Sello Ambiental Colombiano; el fomento de espacios de comercialización regional, nacional e internacional; el desarrollo de plataformas públicas de información sobre bienes, servicios y proveedores sostenibles; la capacidad de investigación en centros, instituciones, fundaciones y empresas, y la búsqueda de iniciativas de producción y consumo sostenible (MADS, 2019).
Desde esa perspectiva, en Colombia se implementó la Política de Crecimiento Verde, cuyos fines son generar condiciones que promuevan nuevas oportunidades económicas basadas en la riqueza del capital natural; fortalecer los mecanismos y los instrumentos para optimizar el uso de recursos naturales y energía en la producción y en el consumo; plantear lineamientos en aras de constituir capital humano para el crecimiento verde; robustecer las capacidades de ciencia, tecnología e innovación, y mejorar la coordinación interinstitucional, la gestión de la información y el financiamiento, para la implementación de la Política de Crecimiento Verde a largo plazo (Departamento Nacional de Planeación, 2019).
Acorde con lo expuesto, el artículo tuvo como propósito identificar algunas alternativas estratégicas diseñadas para diez asociaciones agropecuarias que desarrollan actividades productivas enmarcadas en el campo de los negocios verdes, a partir de productos derivados de la naturaleza, de manera específica bienes y servicios sostenibles no maderables, ubicados en Florencia (Departamento del Caquetá, Colombia). El artículo se ha estructurado en cuatro componentes: 1) los referentes teóricos del biocomercio, los bienes sostenibles y la matriz FQDA como herramienta de análisis; 2) la metodología de investigación, la cual expone un enfoque mixto para una investigación descriptiva que utiliza la matriz FODA como técnica que permite, desde lo cualitativo y lo cuantitativo, elaborar el diagnóstico organizacional y proyectar alternativas estratégicas; 3) los principales hallazgos obtenidos en el estudio, los cuales reflejan la correlación de oportunidades y capacidades recurrentes que, 4) en la discusión y consideraciones finales, permiten concluir aspectos relevantes y prioritarios para este gremio productivo.
Revisión de literatura
Bienes y servicios sostenibles
La bioeconomía es una estrategia basada en la producción eficiente de recursos biológicos renovables para proporcionar alternativas de bienes y servicios con valor agregado para la satisfacción de necesidades en el entorno social (Hodson de Jaramillo et al., 2019; Vargas-Canales et al., 2023). La bioeconomía surgió como una alternativa para enfrentar la problemática ambiental generada por los modelos mundiales antropocéntricos de producción y consumo, y está evolucionando hacia una visión integral del desarrollo sostenible (Dieken et al., 2021) que propone atender desafíos relacionados con la gestión del medio ambiente, el crecimiento económico y la mitigación de problemas ambientales (Mougenot & Doussoulin, 2021), a efectos de convertir la bioeconomía en una herramienta indispensable para cumplir los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas (2018).
En la Cumbre de la Tierra de Río de Janeiro, en 1992, se reconoció el mercado de los bienes y servicios ambientales, para cumplir objetivos de conservación y desarrollo soste-nible. En 1987, mediante el Informe Brundtland, se definió por primera vez el desarrollo sostenible, por el que se logra satisfacer las necesidades presentes sin comprometer las futuras. Los bienes y servicios provenientes de los recursos naturales se basan en aquello que, durante su proceso de aprovechamiento, producción, transformación, comercialización y disposición, incorpora prácticas ambientales y garantiza tanto la conservación del entorno como de los recursos (Oficina Negocios Verdes y Sostenibles, 2014).
Por otra parte, los servicios ambientales son bienes que no se gastan o no se transforman en procesos; igual así, generan utilidades al consumidor, es decir, los servicios ambientales se basan en funciones ecosistémicas y los bienes ambientales que se emplean en diferentes actividades económicas (Uscanga Morales & Perevochtchikova, 2020).
Biocomercio
El biocomercio se basa en un conjunto de principios y criterios que buscan la promoción y la conservación de productos naturales nativos, en busca de reglamentar un uso comercial sostenible e incluyente hacia y de las poblaciones locales (Radice et al., 2020). Las categorías que conforman el biocomercio son: productos maderables, no maderables, productos derivados de la fauna silvestre, turismo de naturaleza (ecoturismo), recursos genéticos y productos derivados (Ortiz Rojas, 2018). El biocomercio surge a partir de la integración de la actividad económica y la biodiversidad, cuando se evalúa el impacto que generan las empresas sobre los ecosistemas y la dependencia de estas de los recursos naturales (Van den Burg & Bogaardt, 2014).
Desde el aspecto empresarial, el biocomercio permite crear un modelo de negocios y de cambio del conocimiento tradicional para generar una propuesta de valor a productos como emprendimientos, por ejemplo, en gestión de medidas arancelarias y el acceso a nuevos mercados (Rivero, 2020). Como alternativa económica, se emplea la biodiversidad de manera amigable, promoviendo el desarrollo sostenible (Primo, 2017), y para ello es necesario la integración de diferentes actores gubernamentales, no gubernamentales, empresas y sociedad, a efectos de que sean parte de la estructura del biocomercio y logren beneficios económicos para todas las partes involucradas (Dominati et al., 2014).
A partir de actividades de biocomercio se logra una mejor gestión de los recursos naturales y sus bienes, y desde la parte empresarial, un escenario óptimo para el acceso a servicios, créditos y mercados, por las características de los productos desarrollados, además del diseño y aplicación de políticas de acceso a nuevos mercados, como el uso sostenible de los recursos (Martínez Ludeña & Villanueva Quicaño, 2020).
Productos no maderables
Los productos no maderables son aquellos obtenidos mediante el aprovechamiento sostenible de la flora, diferentes a los productos maderables (resinas, aceites, oleorresinas, los utilizados para alimentación, productos farmacéuticos o industriales), estructuras vegetativas (tallos, hojas, raíces o yemas apicales) y partes reproductivas (nueces, frutos, aceites de semillas y semillas) (Barragán Rodríguez et al., 2022).
El producto no maderable se obtiene mediante el aprovechamiento sostenible de la flora (diferente al producto maderable); por lo tanto, es un bien de origen biológico, derivado de los bosques, de áreas forestales y de árboles fuera del bosque. Los productos forestales no maderables pueden recolectarse de manera silvestre o producirse en plantaciones forestales o sistemas agroforestales (MADS & Asocars, 2014).
Caquetá como un territorio productivo de productos no maderables
En los últimos años, Colombia ha estado a la vanguardia mundial del desarrollo bajo en carbono (Programa de Naciones Unidad Desarrollo, 2015) y uno de sus objetivos más ambiciosos es llegar a la deforestación neta cero en la Amazonía colombiana. Para lograr dicho objetivo, desde el Gobierno se piensa proporcionar a la población de la región amazónica colombiana otras oportunidades económicas sostenibles como alternativa a las actividades que incrementan la deforestación en el territorio.
En cuanto a la cadena de productos no maderables del bosque (PNMB) del Caquetá, se priorizaron las especies de asaí (Euterpe precatoria), canangucha (Mauritia flexuosa) y seje o milpesos (Oenocarpus bataua var. Batua). En la actualidad, se vienen desarrollando iniciativas locales con estas especies, mediante el aprovechamiento sostenible y acciones que permiten darle valor al bosque y evitar la tala indiscriminada. En el caso del Caquetá, la cadena de valor de la canangucha destaca en el proceso de aprovechamiento de PNMB (García et al., 2018).
La cadena de valor de PNMB en el Caquetá es diversa -frutales amazónicos, flores, follajes, palmas, resinas y productos medicinales- y es una actividad alternativa para el uso y aprovechamiento sostenible de los recursos del bosque, y en otro escenario, es una oportunidad para las familias campesinas con actividades agrícolas y pecuarias. Sobre la cadena de valor de los PNMB en el Caquetá, en la apuesta para el 2030 se acordó el establecimiento de sistemas agroforestales con especies amazónicas, según las diferentes especies ofrecidas por el territorio, a fin de lograr generar productos y subproductos con alto valor agregado, acorde con mercados nacionales e internacionales, así como con segmentos de nutrición animal, humana y aceites destinados a la industria cosmética, nutracéutica y farmacéutica (Food and Agriculture Organization, 2019).
Matriz FüDA
La sigla FODA proviene de la sigla en inglés SWOT (strenghts, weaknesses, oppotunities, threats), que hace referencia a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (Talacón, 2007). Es una herramienta para evaluar factores tanto fuertes como débiles y diagnosticar la situación interna de la organización, así como la situación externa, al identificar las oportunidades y amenazas. El análisis FODA (también conocido como DOFA o AODF) se considera unas de las técnicas más empleadas en la planeación estratégica (Da Costa Junior et al., 2021), teniendo en cuenta que aporta una perspectiva general de la situación estratégica en una organización determinada (Sánchez-Alzate et al., 2020) y se utiliza en diferentes actividades, procesos, áreas específicas en las organizaciones en busca de la optimización de los recursos para mejorar los niveles de competitividad (León, et al., 2020), dentro de los cuales se encuentran: análisis costo-beneficio, core competences, análisis financiero, factores críticos de éxito, total quality management, análisis de precios, análisis de stakeholders y benchmarking (Nouri & Soltani, 2017; Pawliczek et al., 2015).
De acuerdo con lo expuesto, el análisis FODA es una herramienta esencial de diagnóstico organizacional que proporciona información relevante para elaborar un plan estratégico (Cukierman et al., 2021; Hill & Jones, 2015). Además, el FODA es un instrumento para organizar los recursos, las habilidades y las capacidades (fortalezas); superar debilidades; coordinar acciones para aprovechar las oportunidades, y protegerse contra futuras amenazas que permitan crear estrategias para una mayor comprensión de los ambientes internos y externos con sus influencias holísticas que impactan la organización (Benzaghta et al., 2021; Hu, 2023; Islam et al., 2020).
Igualmente, Berisha Qehaja et al. (2017) concluyeron que el análisis FODA es la herramienta estratégica más aplicada en todas las empresas, indiferentemente de su tamaño, y se encuentra en la primera posición del ranking producto del metanálisis sobre uso de herramientas de gestión del periodo 1990-2015. Además, el análisis FODA es la de mayor aplicación en los países desarrollados, en desarrollo y en transición (tabla 1).
Tabla 1
Herramientas de gestión estratégica de mayor aplicación
[i]Fuente: tomado de Berisha Qehaja et al. (2017) .
Metodología
El presente estudio corresponde a una investigación descriptiva con enfoque mixto y la aplicación de la técnica FODA desde los análisis cualitativos y cuantitativos (figura 1). La investigación cualitativa profundiza en aspectos específicos a través de métodos que permiten describir fenómenos (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2020) y emplea datos cualitativos para mejorar la comprensión de este, sus relaciones y causas con una visión holística; en contraste, el enfoque cuantitativo logra una aproximación a la realidad estudiada a partir de la objetividad. Por eso, la información se recoge mediante variables, es sistematizada y procesada para obtener conclusiones (Valle Taiman, 2022).
En primera instancia, la investigación tuvo una fase de recopilación de datos, otra de análisis de datos y, finalmente, una fase de construcción del FODA. Para la recolección de datos se elaboró un instrumento estructurado en ocho secciones que abordaban los siguientes aspectos: caracterización de la organización, administración y operaciones (estructura orgánica), producción, comercialización, empleados, ventas, factores clave para el éxito y gerencia. Este surtió el proceso de validación por revisión de expertos y prueba piloto, previo a la respectiva aplicación para la recolección de datos.
La población objeto de estudio, comprendida como la totalidad del fenómeno adscrito al estudio o la investigación (Mucha-Hospinal et al., 2021), se basó en las asociaciones agropecuarias de Florencia (Caquetá) cuyas actividades económicas se derivan de la biodiversidad de la región y una muestra de asociaciones productivas del sector agropecuario (tabla 2), como el subconjunto representativo y finito, de donde se permiten extraer variables o fenómenos de la población (Arias, 2012).
Tabla 2
Asociaciones agropecuarias de Florencia (Caquetá)
Desde los enfoques de las escuelas estratégicas, como la prescriptivas, en 1965 se inicia la herramienta FODA, que surge con la escuela del diseño. En este sentido, los autores fortalecen el enfoque en las capacidades (Garrido & Mintzberg, 2017). Después de una serie de meditaciones, dieron origen a la escuela de planificación, con el uso de la matriz de Ansoff, para la implementación de iniciativas relacionadas con el mercado de productos (Calle Gómez et al., 2020). La matriz FODA permite elaborar el diagnóstico organizacional, logra un trazo preciso del posicionamiento de la organización y, a su vez, es una técnica de planificación estratégica que genera una perspectiva del estado en que se encuentra la organización y proyecta su desarrollo y crecimiento a corto, mediano y largo plazo (Ibarguen-Mosquera et al., 2019).
La aplicación del FODA construye dos análisis: primero, un análisis cualitativo, a partir del cual se sistematizan, seleccionan y priorizan las variables por temática estratégica, como liderazgo, producción, administración, internacionalización, exportación, logística y organización, que permitió construir la tabla 3. Segundo, un análisis cuantitativo, llevado a cabo por los representantes, los directivos, los administrativos, los de producción y los financieros, responsables de las asociaciones agropecuarias, expertos académicos y en la disciplina, quienes evaluaron las variables (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) con el siguiente criterio calificación: desde 1, como muy baja, hasta 7, muy alta influencia de la variables en el diagnóstico de las asociaciones.
Con la tabulación de las calificaciones, se identificaron los promedios ponderados más altos en cada uno de los cuadrantes FO, FA, DO y DA. Ello permite construir estrategias futuras para las asociaciones agropecuarias del Departamento del Caquetá, teniendo en cuenta que su efectividad se debe implementar a través de planes detallados (Arrieta Jiménez et al., 2021).
Resultados
Para esta investigación se consideraron los factores internos (estructura organizacional, talento humano, aspectos financieros, productivos, capacidades como competencias, políticas y demás) para establecer las fortalezas y debilidades, y se analizaron los factores externos (contexto social, político, cultural, económico y legal), examinando de esta manera las oportunidades y amenazas. Es importante mencionar que los directivos de las asociaciones proporcionaron información precisa y detallada acorde a su experiencia, con perspectiva, coherencia y veracidad.
Las variables de estudio se seleccionaron en dos momentos: en el primero se efectuó la tabulación y selección de las variables de cada matriz FODA y en el segundo se creó la relación de la matriz FODA y el consolidado cualitativo. La matriz representa una visión global y tendencias de resultados del diagnóstico con relación estratégica. Se identificaron 28 variables orientadas al desarrollo y fortalecimiento del sector estudiado, priorizadas para la toma de decisiones (tabla 3).
Tabla 3
FODA: consolidado cualitativo
A partir de la elaboración de la anterior matriz, se ratificaron las variables propuestas mediante el trabajo con los equipos de las asociaciones agropecuarias consultadas. El análisis se basó en cualificar y validar, para que de esta manera se lograra otorgar un promedio de cada variable con énfasis en las diferentes áreas producción, administración, directivo y financiero, según los cuadrantes cuantitativos: fortaleza vs. oportunidades (FO), fortalezas vs. amenazas (FA), debilidades vs. oportunidades (DO) y debilidades vs. amenazas (DA). En el taller de consenso se logró la evaluación y calificación de la correlación de FODA por parte de cada uno de los participantes, mediante un análisis no individual; por el contrario, fue el resultado promedio de las respuestas de cada uno de los participantes (tabla 4).
La tabla 4 presenta la correlación de la matriz FODA en función del tema de estudio. Se estableció la pertinencia de las acciones que se van a desarrollar en los diferentes cuadrantes, valorando los promedios más altos en cada uno. En el cuadrante de fortalezas-oportunidades (Fo-crecimiento), la fortaleza predominante fue F7: capacidad de adaptación en los mercados y expansión a mercados internacionales. Con relación a la oportunidad O3: demanda de los productos no maderables en el mercado, representa la mayor injerencia con la correlación de las siguientes acciones estratégicas: investigar en mercados internacionales o nacionales de acuerdo con los productos ofertados por las asociaciones productivas del municipio de Florencia orientados a los negocios verdes y generar alianzas con organismos nacionales e internacionales, para un mayor financiamiento o apertura de mercados. Al respecto, Santamaría-Quishpe y Cárdenas (2023) sostienen que, en este caso, son las estrategias de comercialización y distribución de los productos y acceso a sistemas de financiación para el mejoramiento procesos internos.
Del cuadrante relacionado con fortalezas-amenazas (FA-supervivencia), como fortaleza para contrarrestar las amenazas, se identifica F4: variedad y novedad de productos amazónicos, en comparación con las amenazas más significativas en el cuadrante A7: impactos ambientales. Los estudios prospectivos de ciencia, tecnología e innovación y estudios competitivos realizados en la Amazonía colombiana y el Departamento del Caquetá identifican como ubicación geoestratégica para el fortalecer y potenciar los negocios futuros en los contextos nacionales e internacionales con su campos estratégicos futurista como "ambiente, biodiversidad y desarrollo rural como el dinamizador e integrador en las diferentes estrategias comerciales del territorio" (Peña Torres et al., 2008; Polanco Polanco et al., 2009; Ríos Galeano et al., 2012). Las acciones estratégicas para esta correlación se orientan al diseño de estrategias de marketing y comunicaciones para el posicionamiento de los productos, el desarrollo de productos no maderables innovadores y la implementación de prácticas sostenibles en la cadena de suministros.
En el cuadrante que define debilidades y oportunidades (Do-adaptación) aparecen debilidades como limitantes para aprovechar las oportunidades, por ejemplo, la D3: estructuras y estrategias de mercadeo. De igual forma, al establecer las variables de menos impacto, se identifica DO y se establece la O1: tendencia de mercado orgánico/ecológico. Así mismo, se debe fortalecer la asistencia técnica en los procesos productivos con innovación en el mejoramiento del producto final (Santamaría-Quishpe & Cárdenas, 2023). Las estrategias de adaptación que las asociaciones deben estructurar son: optimización de estrategias de mercadeo y promoción, implementación de programas de mejora de calidad y búsqueda de alianzas y negociaciones con proveedores.
Por último, el cuadrante definido como debilidades-amenazas (DA-salida), como la debilidad de mayor relevancia frente a las amenazas se identificó D3: estructuras y estrategias de mercadeo y promoción de los productos. La amenaza que se activa en el cuadrante DA es A3: potencial competencia en el mercado. Las estrategias diseñadas para la presente correlación consisten en establecer sistemas de seguimiento y evaluación para monitorear el desempeño y la eficiencia de los procesos administrativos y comercializar artículos sustentables y amigables con el entorno, a fin de promover un enfoque orgánico y ecológico en su diseño y divulgación.
Discusión
De acuerdo con el objetivo propuesto, esto es, identificar la alternativa para el desarrollo de negocios verdes en asociaciones productivas del Departamento del Caquetá, con dicho análisis, a partir de la matriz FODA, se posicionaron las empresas según las variables internas y externas que influyen en la organización, medidas a partir de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. El proceso se confirma con las investigaciones que han utilizado la matriz FODA, porque contribuyen a reducir o evitar impactos negativos a las organizaciones para una mayor convivencia con la sociedad (Gomes Júnior et al., 2020), a la vez que beneficia a los propietarios y directivos de las organizaciones, al definir las acciones estratégicas hacia el direccionamiento futuro frente a los ambientes turbulentos que cada día son más agresivos en el desarrollo del mercado (Vitale & Travnik, 2021).
La herramienta FODA es un instrumento fundamental para hacer una evaluación detallada del estado real de las organizaciones y sus áreas funcionales para la toma de decisiones frente al entorno (Méndez Barrera et al., 2023) y definir las acciones de crecimiento, adaptación, supervivencia y salida (León et al., 2020). Además, tiene aceptación y validación universal en los ejercicios de planeación estratégica, porque diagnostica el contexto en el que se encuentra la organización (OCCMundial, 2021).
De acuerdo con las investigaciones de Berisha Qehaja y Kutllovci (2020) , sobre la aplicabilidad de las herramientas de gestión estratégica, ubican el análisis FODA en el ranking de las más utilizadas en la gestión estratégica, la de mayor uso en los países desarrollados, seguida por los países en desarrollo y, en último lugar, en países con economía en transición. Así mismo, el FODA es la única técnica usada en todas las clasificaciones de las empresas y sectores, indiferentemente del volumen de producción y ocupa el primer puesto en la investigación sobre el uso de herramientas y técnicas de gestión estratégica (Berisha Qehaja et al., 2017).
La utilización de la herramienta del FODA permite a los proyectos asociativos mejorar la gestión en sus procesos administrativos, de producción, innovación y cualificación de los colaboradores internos y externos (León et al., 2020). La mayoría de las dificultades en las decisiones está en la subjetividad de los seres humanos; sin embargo, existen métodos y herramientas mediante los cuales aproximar la incertidumbre de eventos futuros alineados al pensamiento estratégico y los escenarios alejados de la turbulencia y complejidades (Bueno et al., 2020).
Conclusiones
A partir de los cuatro cuadrantes estudiados, se evidencian las siguientes estrategias: el primer cuadrante, que presenta las fortalezas y las oportunidades (FO), desarrolla estrategias con las cuales potenciar las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno en que encuentra inmersa, a partir de la fortaleza F7: capacidad de adaptación en los mercados y expansión a mercados internacionales. Con relación a la oportunidad O3: demanda de los productos no maderables en el mercado, se formulan las estrategias con una orientación hacia el desarrollo permanente de investigaciones, a fin de identificar segmentos de mercados verdes que ayuden a mejorar el posicionamiento de los productos y generar aliados en estos nuevos entornos; también a llevar a cabo proyectos conjuntos y colaborativos con organismos gubernamentales y mercados internacionales. En definitiva, las estrategias FO deben impulsar la creación de una red nacional o internacional de colaboración y expansión de productos no maderables.
El segundo cuadrante muestra la integración de fortalezas con amenazas (FA). Aquí las estrategias se enfocan en enfrentar las amenazas mediante el aprovechamiento de las fortalezas que posee la empresa; en este escenario se destaca la fortaleza F4: variedad y novedad de productos amazónicos, frente a la amenaza A7: impacto ambiental. La estrategia proyecta una mayor innovación en productos o servicios amazónicos con base en la sostenibilidad. Para dicho fin, dichas prácticas sostenibles deben implementarse en cada una de las actividades en la cadena de suministro.
En el tercer cuadrante se ubican las debilidades y oportunidades (DO), para reducir al mínimo las debilidades y optimizar las oportunidades del entorno. Se identifica la debilidad más representativa D3: estructura y estrategia de mercadeo, con relación a la oportunidad O1: tendencia de mercado orgánico/ecológico. Para ello, la estrategia proyectada consiste en generar programas enfocados en el mercado orgánico/ecológico, un mecanismo que ofrece mejores alianzas con proveedores y mercados regionales, nacionales e internacionales.
Por último, el cuarto cuadrante correlaciona debilidades y amenazas (DA) y está orientado a mitigar el impacto de las debilidades y las amenazas. La principal debilidad identificada es la D3: estructuras y estrategias de mercado y promoción de los productos, frente a la amenaza A3: potencial competencia en el mercado. Las estrategias diseñadas para la presente correlación deben orientarse al desarrollo de una estrategia de promoción efectiva que resalte los beneficios orgánicos y ecológicos de los productos elaborados por las organizaciones productivas.
En la formulación de estrategias para las asociaciones productivas del municipio de Florencia es patente la necesidad de inversión e investigación para el desarrollo de bienes y servicios como alternativa para mejorar la dinámica en mercados nacionales e internacionales. Para ello son necesarios proyectos conjuntos y colaborativos a partir de un comité encargado de construir programas orientados a mercados ecológicos y negocios verdes.
Es relevante propiciar espacios de articulación que generen alianzas nacionales e internacionales entre actores de orden público y privado, en búsqueda de consolidar los negocios verdes, enfocados en la cadena productiva y de suministros con base en la innovación y la eficiencia, y en el robustecimiento de los canales de comercialización para estos bienes y servicios. Los negocios verdes son una oportunidad para lograr consolidar bienes y servicios producidos de manera sostenible en el municipio de Florencia, centrados en producción limpia y responsable, que logre factores de rendimiento económico para la comunidad, como la conservación del ambiente.